By Chikodi Chima | Tuesday, August 11, 2009 | 2:10 PM PT | 2 comments
Some $65 billion in advertising is expected to disappear from traditional media outlets in 2009, according to a recent report from Outsell Inc., a media research and advisory company. Companies will instead focus their investments on their own web sites and other forms of online marketing, where they can make a direct connection with consumers. While for publishers, this is just the latest dark forecast, for boo-box, a Sao Paulo-based online ad startup looking to break into the North American market, it represents a possible point of entry.
Currently boo-box is used by more than 80 percent of Brazil’s largest blogs and online publishers, serving anywhere from 35-50 million impressions monthly. Founded in 2007, boo-box has created a highly customizable advertising tool that allows a content creator such as a blogger or niche publisher to select the advertisements that will appear and to suggest those that are the best match for his readers. Using it, content creators can add an additional layer of advertisements that can be tagged to images or content within an article.
The result is that boo-box creates six additional advertising spaces that can coexist with Google AdSense without interfering with the reader’s experience. Depending on the campaign, boo-box can return 5x as much advertising revenue as AdSense, according to Conrado Navaro, author of personal finance blog, Dinherama. But unlike AdSense, which generates sponsored links based on keywords, boo-box software lets the content creator tag words or images inside a post with context-relevant advertisements, relying on human intelligence instead of an algorithm.
In Brazil, while boo-box and Google AdSense don’t compete directly for the same space on the page, they do compete for budgeted advertising cash. In the U.S., boo-box could face stiff competition from established ad networks such as Blog Ads and Federated Media, companies with an established record of targeting readers using social media.
Over the past six months, boo-box has grown to 12 from three and is preparing for a third round of venture funding from Monashees Capital, the venture firm that invested $300,000 in their first round and a much larger, though undisclosed amount in the second round. A third round from Monashees could come by the end of this year, according to CEO Marcos Tanaka, which the company would apply to its internationalization effort, Tanaka said.
quinta-feira, agosto 20, 2009
quarta-feira, agosto 12, 2009
sexta-feira, julho 31, 2009
Weathering the Storm in Brazil
By Mark S. Langevin | Monday, July 06, 2009
Like many developing countries, Brazil has witnessed major economic growth in recent years. Yet under President Luiz Inácio Lula da Silva, the prosperity has touched nearly every social strata. Mark S. Langevin describes how successful debt management and social programs are helping Brazil through the global economic crisis.
Since the election of President Luiz Inácio Lula da Silva in 2002, Brazil has largely sailed through the straits of globalization and kept a firm grip on the tiller of economic stability.
The financial storm that rocked the global economy last year threatened to shipwreck Brazil.
Brazil has not reached safe harbor yet, but it is on the right course to extend more opportunities to those in greatest need and share the benefits of globalization to all citizens.
Despite the gloomy forecasts, Brazil is weathering the storm by staying the course of its increasingly outward-oriented development strategy.
Its approach has resulted in a rapid expansion of international trade, an era of unprecedented pro-poor growth, and an historic reversal of the country’s deep and divisive inequalities. Brazil’s recent progress now serves as a beacon for those searching for a way out of the storm.
If the BRICs want to trade their way to a new global order, there may be no better helmsman th Brazil.
What makes this nation different from the other BRICs is not its rate of growth — which lags behind China, India, and Russia — but that its economic development is paying dividends for the poor majority. Their share of national income has increased at greater rates than any other social class in the country.
Under Lula, Brazil is making trade work for all — by paying down the national debt, guaranteeing credit to increasing numbers, ensuring energy security for sustained growth, raising the minimum wage while expanding employment opportunities, and targeting a new generation of social welfare policies to reduce poverty right now.
Today, Brazil can buffer the impact of economic shocks because of its lighter debt burden and the help of the Central Bank’s foreign reserves, which total nearly $200 billion, over five times as much as those held in 2003.
Along with Brazil’s successful debt management, both public and private sector banks have safeguarded the lines of credit by maintaining an average capital adequacy ratio that far exceeds those U.S. banks that begged for a bailout. Consumer credit has gradually and safely expanded, while Brazilian banks hold more in reserve and the Central Bank carefully implements monetary policy to guard against inflation.
Brazilian ethanol from sugarcane now co-generates electricity to power the refining process and contribute modest, but growing amounts of electricity to the local grid.
Rising employment and wages now allow for paycheck secured loans, which boost overall consumer demand. Just in the first quarter of 2009, the number of housing loans jumped by 7%. Bloomberg reports retail sales increasing in the first months of the year as well. This past March, sales were 1.8%t higher than a year ago.
After an initial paralysis of the country’s automobile sector in late 2008 and the government’s smart move to suspend excise taxes, production and sales have already rebounded.
June car sales hit an all time record, with over 14.7% more sales than during the same period last year and a 16.8% jump from last month. CNN reports that General Motors of Brazil had the highest volume of sales in its 84 year history in the country. Brazil may well be among the first national economies to recuperate from the economic crisis, helping to kick off a global recovery.
Fueling economic security
Fuel prices were hitting all time highs just before the financial crisis struck in the last quarter of 2008. The double-barreled shocks of high energy prices followed by the credit market crunch ravaged those countries dependent upon oil imports and external borrowing.
In Brazil, the country’s three-decade-old strategic energy policy may well have shortened the road to recovery. The nation’s petroleum company, Petrobrás, developed competitive advantages in deep water exploration, and in 2007, declared that Brazil was self-sufficient in crude oil.
Paralleling this development, Petrobrás teamed up with Brazil’s sugarcane growers and automobile industry (including General Motors and Ford) to expand ethanol production from sugarcane, install the necessary infrastructure for storage and distribution, and build a fleet of flex fuel passenger vehicles that can run on all ethanol or mixed blends.
Brazil may well be among the first national economies to recuperate from the economic crisis, helping to kick off a global recovery.
Today, Brazil mandates over 20% ethanol blend in all gasoline. All ethanol (E100) pumps are available at nearly all gas stations to serve the flex-fuel fleet. Nearly 90% of all passenger vehicles produced and sold are now flex-fuel equipped.
Through technological innovation and coordinated public/private investment, Brazilian ethanol from sugarcane now co-generates electricity to power the refining process and contribute modest, but growing amounts of electricity to the local grid. Topping off the tank of energy policies, the government has established an innovative and graduated biodiesel mandate that galvanizes investment in the production of this scarce renewable fuel.
Although Washington hesitates on free trade in ethanol, Brazil’s experience with biofuels offers a partial solution to global warming and a sensible path for BRICs such as China and India, as well as a host of oil import-dependent developing countries.
This concerted effort to achieve energy security, in part with low carbon renewable fuels, now promises to frame international efforts to mitigate greenhouse gases at the upcoming post-Kyoto protocol negotiations known as COP15.
Globalization for all
In the past, high energy prices and financial crises would have shipwrecked Brazil. Now these conditions only underscore Brazil’s recent economic and social progress.
The sustainability of Brazil’s outward oriented development strategy is dependent on a global recovery, but it is anchored to a set of policies that have created historic numbers of jobs, raised the real value of the minimum wage, and rapidly slashed poverty and inequality.
President Lula promised all Brazilians three meals a day upon taking office in 2003 and the galley has been busy every since. From 2004 to 2007, the country generated ten million new jobs, surpassing all records since 1992 when the first measures were recorded.
Brazil's approach has resulted in a rapid expansion of international trade and an era of unprecedented pro-poor growth.
During the first five months of 2008, 27% more new formal sector jobs were added than in the same period the year before. The inflation adjusted value of the minimum wage has grown 46% since 2003.
The government’s heralded bolsa familia or family stipend conditional cash assistance program has reached over 11 million families at a cost of less than 1% of GDP.
Overall, the per capita income of Brazil’s poorest half of the population has increased between 8%-11% annually since 2004. Brazil’s success rests on a sustainable foundation of equitable democratic development that distinguishes it from the other BRICs.
The Lula administration has managed to “lift all boats,” especially those of the poorest. Brazil has not reached safe harbor yet, but it is on the right course to extend more opportunities to those in greatest need and share the benefits of globalization to all citizens. Who could ask for more?
Observers and historians are not surprised that President Lula, Brazil’s working class captain, enjoys record approval ratings reaching 70% in his seventh year in office. Though the focus on Lula may be misleading, it is understandable, considering he so perfectly represents the majority of Brazilians who have worked so diligently to reach the country’s potential, grandeza.
Brazil is still an emerging economy and novel source of global leadership. Its government does not represent the largest or most powerful of the BRIC nations. Yet, all eyes will be watching as Brazil weathers the storm and sails toward a globalization that works for all.
Like many developing countries, Brazil has witnessed major economic growth in recent years. Yet under President Luiz Inácio Lula da Silva, the prosperity has touched nearly every social strata. Mark S. Langevin describes how successful debt management and social programs are helping Brazil through the global economic crisis.
Since the election of President Luiz Inácio Lula da Silva in 2002, Brazil has largely sailed through the straits of globalization and kept a firm grip on the tiller of economic stability.
The financial storm that rocked the global economy last year threatened to shipwreck Brazil.
Brazil has not reached safe harbor yet, but it is on the right course to extend more opportunities to those in greatest need and share the benefits of globalization to all citizens.
Despite the gloomy forecasts, Brazil is weathering the storm by staying the course of its increasingly outward-oriented development strategy.
Its approach has resulted in a rapid expansion of international trade, an era of unprecedented pro-poor growth, and an historic reversal of the country’s deep and divisive inequalities. Brazil’s recent progress now serves as a beacon for those searching for a way out of the storm.
If the BRICs want to trade their way to a new global order, there may be no better helmsman th Brazil.
What makes this nation different from the other BRICs is not its rate of growth — which lags behind China, India, and Russia — but that its economic development is paying dividends for the poor majority. Their share of national income has increased at greater rates than any other social class in the country.
Under Lula, Brazil is making trade work for all — by paying down the national debt, guaranteeing credit to increasing numbers, ensuring energy security for sustained growth, raising the minimum wage while expanding employment opportunities, and targeting a new generation of social welfare policies to reduce poverty right now.
Today, Brazil can buffer the impact of economic shocks because of its lighter debt burden and the help of the Central Bank’s foreign reserves, which total nearly $200 billion, over five times as much as those held in 2003.
Along with Brazil’s successful debt management, both public and private sector banks have safeguarded the lines of credit by maintaining an average capital adequacy ratio that far exceeds those U.S. banks that begged for a bailout. Consumer credit has gradually and safely expanded, while Brazilian banks hold more in reserve and the Central Bank carefully implements monetary policy to guard against inflation.
Brazilian ethanol from sugarcane now co-generates electricity to power the refining process and contribute modest, but growing amounts of electricity to the local grid.
Rising employment and wages now allow for paycheck secured loans, which boost overall consumer demand. Just in the first quarter of 2009, the number of housing loans jumped by 7%. Bloomberg reports retail sales increasing in the first months of the year as well. This past March, sales were 1.8%t higher than a year ago.
After an initial paralysis of the country’s automobile sector in late 2008 and the government’s smart move to suspend excise taxes, production and sales have already rebounded.
June car sales hit an all time record, with over 14.7% more sales than during the same period last year and a 16.8% jump from last month. CNN reports that General Motors of Brazil had the highest volume of sales in its 84 year history in the country. Brazil may well be among the first national economies to recuperate from the economic crisis, helping to kick off a global recovery.
Fueling economic security
Fuel prices were hitting all time highs just before the financial crisis struck in the last quarter of 2008. The double-barreled shocks of high energy prices followed by the credit market crunch ravaged those countries dependent upon oil imports and external borrowing.
In Brazil, the country’s three-decade-old strategic energy policy may well have shortened the road to recovery. The nation’s petroleum company, Petrobrás, developed competitive advantages in deep water exploration, and in 2007, declared that Brazil was self-sufficient in crude oil.
Paralleling this development, Petrobrás teamed up with Brazil’s sugarcane growers and automobile industry (including General Motors and Ford) to expand ethanol production from sugarcane, install the necessary infrastructure for storage and distribution, and build a fleet of flex fuel passenger vehicles that can run on all ethanol or mixed blends.
Brazil may well be among the first national economies to recuperate from the economic crisis, helping to kick off a global recovery.
Today, Brazil mandates over 20% ethanol blend in all gasoline. All ethanol (E100) pumps are available at nearly all gas stations to serve the flex-fuel fleet. Nearly 90% of all passenger vehicles produced and sold are now flex-fuel equipped.
Through technological innovation and coordinated public/private investment, Brazilian ethanol from sugarcane now co-generates electricity to power the refining process and contribute modest, but growing amounts of electricity to the local grid. Topping off the tank of energy policies, the government has established an innovative and graduated biodiesel mandate that galvanizes investment in the production of this scarce renewable fuel.
Although Washington hesitates on free trade in ethanol, Brazil’s experience with biofuels offers a partial solution to global warming and a sensible path for BRICs such as China and India, as well as a host of oil import-dependent developing countries.
This concerted effort to achieve energy security, in part with low carbon renewable fuels, now promises to frame international efforts to mitigate greenhouse gases at the upcoming post-Kyoto protocol negotiations known as COP15.
Globalization for all
In the past, high energy prices and financial crises would have shipwrecked Brazil. Now these conditions only underscore Brazil’s recent economic and social progress.
The sustainability of Brazil’s outward oriented development strategy is dependent on a global recovery, but it is anchored to a set of policies that have created historic numbers of jobs, raised the real value of the minimum wage, and rapidly slashed poverty and inequality.
President Lula promised all Brazilians three meals a day upon taking office in 2003 and the galley has been busy every since. From 2004 to 2007, the country generated ten million new jobs, surpassing all records since 1992 when the first measures were recorded.
Brazil's approach has resulted in a rapid expansion of international trade and an era of unprecedented pro-poor growth.
During the first five months of 2008, 27% more new formal sector jobs were added than in the same period the year before. The inflation adjusted value of the minimum wage has grown 46% since 2003.
The government’s heralded bolsa familia or family stipend conditional cash assistance program has reached over 11 million families at a cost of less than 1% of GDP.
Overall, the per capita income of Brazil’s poorest half of the population has increased between 8%-11% annually since 2004. Brazil’s success rests on a sustainable foundation of equitable democratic development that distinguishes it from the other BRICs.
The Lula administration has managed to “lift all boats,” especially those of the poorest. Brazil has not reached safe harbor yet, but it is on the right course to extend more opportunities to those in greatest need and share the benefits of globalization to all citizens. Who could ask for more?
Observers and historians are not surprised that President Lula, Brazil’s working class captain, enjoys record approval ratings reaching 70% in his seventh year in office. Though the focus on Lula may be misleading, it is understandable, considering he so perfectly represents the majority of Brazilians who have worked so diligently to reach the country’s potential, grandeza.
Brazil is still an emerging economy and novel source of global leadership. Its government does not represent the largest or most powerful of the BRIC nations. Yet, all eyes will be watching as Brazil weathers the storm and sails toward a globalization that works for all.
sexta-feira, julho 24, 2009
A liderança no novo mundo
A liderança adaptativa fará parte das habilidades do líder atual, ou ele não sobreviverá.
A afirmação pode parecer radical, mas é o que eu penso dos líderes de hoje.
Mais e mais, tenho visto executivos, com currículos impecáveis e formação acadêmica de altíssimo nível, entrando num labirinto cheio de armadilhas e na luta doentia na busca por resultados, sempre tentando transpor estas barreiras muito frequentes no mundo corporativo, eles sucumbem.
É neste momento, que o físico reage e as várias síndromes de fundo emocional, aparecem e os carregam para o fundo do poço, chegando eventualmente a quadros de profunda depressão.
A causa destes chamados “burn-outs” é a dificuldade que os executivos têm de abandonarem o modelo automático da certeza autoritária.
O trabalho de liderança exige que os executivos administrem não só o movimento crucial de adaptação dentro e fora da empresa, mas também as próprias ideias e emoções.
O exercício, seguramente, testará os limites destes executivos e o cuidar de si mesmo, tanto física como emocionalmente será essencial para sua manutenção e sucesso na posição que ocupa.
Aqueles que insistirem a se sacrificarem por uma causa sem motivação e um significado maior, desaparecerão.
Cuidados!
1. O líder do novo mundo precisa permitir-se ser entusiasta, criando uma tensão saudável que impedirá que seu otimismo produza o impulso de recusar os fatos e que o seu realismo torne-se ceticismo.
2. Para refletir melhor sobre acontecimentos do dia a dia e recuperar a perspectiva, ache santuários ou outra atividade, onde num movimento pendular à sua atividade profissional, que o ajude a se afastar um pouco para recalibrar suas reações internas.
Uma excelente técnica é tentar responder perguntas, como:
- estou sendo exigente demais?
- estou levando minha equipe à exaustão?
- estou fazendo o mesmo comigo?
- neste contexto, entendo realmente o sacrifício que estou pedindo de todos?
3. Busque por confidentes, alguém fora da empresa que se importe mais com você do que com as questões em pauta.
4. Deixe seu eu emocional mais à vista no trabalho, demonstrações pertinentes de emoção podem ser uma ferramenta eficaz para promover mudanças, desde que mescladas com ponderação.
5. Não se deixe perder em seu papel, definir sua vida por uma única atividade, por mais importante que seu trabalho seja para você e para os outros, aumenta sua vulnerabilidade em caso de alterações no entorno, além de limitá-lo para outras oportunidades de realização.
Adaptação da Harvard Business Review-Julho de 2009 – Ronald Heifetz, Alexander Grashow e Marty Linsky autores de The Practice of Adaptative Leadership
A afirmação pode parecer radical, mas é o que eu penso dos líderes de hoje.
Mais e mais, tenho visto executivos, com currículos impecáveis e formação acadêmica de altíssimo nível, entrando num labirinto cheio de armadilhas e na luta doentia na busca por resultados, sempre tentando transpor estas barreiras muito frequentes no mundo corporativo, eles sucumbem.
É neste momento, que o físico reage e as várias síndromes de fundo emocional, aparecem e os carregam para o fundo do poço, chegando eventualmente a quadros de profunda depressão.
A causa destes chamados “burn-outs” é a dificuldade que os executivos têm de abandonarem o modelo automático da certeza autoritária.
O trabalho de liderança exige que os executivos administrem não só o movimento crucial de adaptação dentro e fora da empresa, mas também as próprias ideias e emoções.
O exercício, seguramente, testará os limites destes executivos e o cuidar de si mesmo, tanto física como emocionalmente será essencial para sua manutenção e sucesso na posição que ocupa.
Aqueles que insistirem a se sacrificarem por uma causa sem motivação e um significado maior, desaparecerão.
Cuidados!
1. O líder do novo mundo precisa permitir-se ser entusiasta, criando uma tensão saudável que impedirá que seu otimismo produza o impulso de recusar os fatos e que o seu realismo torne-se ceticismo.
2. Para refletir melhor sobre acontecimentos do dia a dia e recuperar a perspectiva, ache santuários ou outra atividade, onde num movimento pendular à sua atividade profissional, que o ajude a se afastar um pouco para recalibrar suas reações internas.
Uma excelente técnica é tentar responder perguntas, como:
- estou sendo exigente demais?
- estou levando minha equipe à exaustão?
- estou fazendo o mesmo comigo?
- neste contexto, entendo realmente o sacrifício que estou pedindo de todos?
3. Busque por confidentes, alguém fora da empresa que se importe mais com você do que com as questões em pauta.
4. Deixe seu eu emocional mais à vista no trabalho, demonstrações pertinentes de emoção podem ser uma ferramenta eficaz para promover mudanças, desde que mescladas com ponderação.
5. Não se deixe perder em seu papel, definir sua vida por uma única atividade, por mais importante que seu trabalho seja para você e para os outros, aumenta sua vulnerabilidade em caso de alterações no entorno, além de limitá-lo para outras oportunidades de realização.
Adaptação da Harvard Business Review-Julho de 2009 – Ronald Heifetz, Alexander Grashow e Marty Linsky autores de The Practice of Adaptative Leadership
O líder em momentos de instabilidade e pressão
É nos momentos de pressão que conhecemos os verdadeiros líderes!
Pois a maioria das pessoas vê a eficácia de suas competências diminuírem ou até desaparecerem quando estão passando por situações imprevisíveis, adversas, turbulentas e ameaçadoras.
Os verdadeiros líderes são aqueles que têm como diferencial a capacidade de lidar com a instabilidade e as indefinições que lhe são apresentadas, por exemplo, em fase pós aquisição ou pós fusão.
Elenco aqui alguns comportamentos que asseguram ao líder uma maior capacidade para superar desafios:
• Estar focado. Manter o propósito e o objetivo mesmo diante de situações críticas;
• Estar presente. Visualizando o futuro, porém absorvendo e concentrando-se no presente;
• Ser pró-ativo, trabalhando sempre na direção de um propósito.
• Mantenha-se auto-orientado. Desenvolva e mantenha esquemas de ações no caos;
• Responsável. Mantenha-se responsável, com habilidade para dar respostas adequadas ao momento;
• Seja cooperativo. Trabalhe em equipe;
• Esteja liberto. Abdique de sentimentos e pensamentos que geram a sensação de estar preso, travado sem poder avançar;
• Mantenha-se inteligente. Saiba escolher entre diversas opções;
• Mantenha-se corajoso e sonhador sem perder o contato com a realidade é claro.
Pense nisso!
Pois a maioria das pessoas vê a eficácia de suas competências diminuírem ou até desaparecerem quando estão passando por situações imprevisíveis, adversas, turbulentas e ameaçadoras.
Os verdadeiros líderes são aqueles que têm como diferencial a capacidade de lidar com a instabilidade e as indefinições que lhe são apresentadas, por exemplo, em fase pós aquisição ou pós fusão.
Elenco aqui alguns comportamentos que asseguram ao líder uma maior capacidade para superar desafios:
• Estar focado. Manter o propósito e o objetivo mesmo diante de situações críticas;
• Estar presente. Visualizando o futuro, porém absorvendo e concentrando-se no presente;
• Ser pró-ativo, trabalhando sempre na direção de um propósito.
• Mantenha-se auto-orientado. Desenvolva e mantenha esquemas de ações no caos;
• Responsável. Mantenha-se responsável, com habilidade para dar respostas adequadas ao momento;
• Seja cooperativo. Trabalhe em equipe;
• Esteja liberto. Abdique de sentimentos e pensamentos que geram a sensação de estar preso, travado sem poder avançar;
• Mantenha-se inteligente. Saiba escolher entre diversas opções;
• Mantenha-se corajoso e sonhador sem perder o contato com a realidade é claro.
Pense nisso!
segunda-feira, julho 06, 2009
EU ESTAVA ERRADO...
Este artigo foi postado pela Professora Rosabeth Moss Kanter no Harvard Business Blog vale a pena ler com muita atenção:
There are three little words that extraordinary leaders know how to say, and I’m not thinking of “I love you” (but those are pretty good). The magic words are “I was wrong.” Husbands and wives know that saying those words to each other can be even more endearing than endearments. When leaders say them to their teams in a timely fashion, they build confidence and can move on to a better path.
The simple sentence “I was wrong” is the hardest for leaders to utter and the most necessary for them to learn.
Alan Greenspan came close to saying it in the heat of the global financial meltdown, but not quite. When the former chairman of the Federal Reserve Board, revered as the guru of global growth, testified before Congress last fall, he said he was “in a state of shocked disbelief” – but not that his actions had been wrong. He conceded that “Yes, I have found a flaw. I don’t know how significant or permanent it is.” When asked directly by California’s Henry Waxman, “Were you wrong?” he hedged by replying, “Partially.”
Former President Bill Clinton is slightly better at saying it. He told a recent United Nations World Food Day audience that “we all blew it including me” by neglecting aid for farmers in development strategies. I’ve heard him say he was wrong for failing to intervene in the Rwanda genocide. But he was impeached for failing to say under oath, “I did it, and I was wrong” about his private behavior.
If a leader cannot admit being wrong in a timely fashion, he or she can never correct mistakes, change direction, and restore success. The consequences get worse the longer denial prevails. Hiding bad news from stockholders and creditors while offering rosy forecasts has brought down many a CEO. Samsung’s 20-year chairman stepped down after being indicted on tax evasion charges, but this was not his first mistake. He faced corruption scandals and a bribery charge in the 1990s. Had he said then “I was wrong” and chosen a more ethical course, perhaps he could have preserved his job and his legacy.
Some people find it so hard to admit a mistake that they dig themselves into a deeper hole even when given an easy chance to correct themselves. Eason Jordan’s inability to back down from an extreme position taken at a World Economic Forum session in Davos cost him his job. On a panel in a packed room (I was there), Jordan, then head of CNN International’s news operations, accused the American military of targeting journalists in Iraq, causing injuries and deaths. Shock waves rippled through the audience of leaders. The moderator gave him several opportunities to modify his stance and soften his words, but Jordan ignored them. He was forced to resign from CNN the next day.
The arrogance of success is well-known. Powerful people start to believe that they are above the rules, that what applies to ordinary people does not apply to them. That’s how officials get into trouble in the first place, using their power to suppress criticism. They never have to say “I was wrong,” because everyone conspires to hide mistakes.
Fortunately, there are better leaders who do not view themselves as infallible. Jim Kilts, former Gillette CEO, characterized himself as “often wrong, never uncertain.” Decisive yes, but also ready to be swayed by new information to change direction. Maurice Levy, CEO of Publicis Groupe, said “I was wrong” to himself, his board, and later, the public — and meant it. Publicis is now the world’s fourth largest advertising and communications group, but in the early 1990s it was just a French-based European network looking for global reach. Levy formed an alliance with True North in the U.S that unraveled in acrimony after a few years. Saying “I was wrong” about the alliance turned Levy from bitter victim to active acquirer. He won several big prizes, including buying Saatchi and Saatchi, Leo Burnett, and Digitas.
Of course, we do not want leaders who are forced to say “I was wrong” too often. We count on leaders to exercise good judgment. The best leaders manage the risk that they could be wrong by surrounding themselves with people are smarter than they are, at least in some things. They create conversations, weigh facts, listen to arguments, and then make better-informed and less self-serving decisions.
Perhaps apology training will become a growth business. Actually, I hope not. But I do hope that smart leaders will be more alert to problems, and if mistakes are made, they can utter the three magic words and take corrective action.”
There are three little words that extraordinary leaders know how to say, and I’m not thinking of “I love you” (but those are pretty good). The magic words are “I was wrong.” Husbands and wives know that saying those words to each other can be even more endearing than endearments. When leaders say them to their teams in a timely fashion, they build confidence and can move on to a better path.
The simple sentence “I was wrong” is the hardest for leaders to utter and the most necessary for them to learn.
Alan Greenspan came close to saying it in the heat of the global financial meltdown, but not quite. When the former chairman of the Federal Reserve Board, revered as the guru of global growth, testified before Congress last fall, he said he was “in a state of shocked disbelief” – but not that his actions had been wrong. He conceded that “Yes, I have found a flaw. I don’t know how significant or permanent it is.” When asked directly by California’s Henry Waxman, “Were you wrong?” he hedged by replying, “Partially.”
Former President Bill Clinton is slightly better at saying it. He told a recent United Nations World Food Day audience that “we all blew it including me” by neglecting aid for farmers in development strategies. I’ve heard him say he was wrong for failing to intervene in the Rwanda genocide. But he was impeached for failing to say under oath, “I did it, and I was wrong” about his private behavior.
If a leader cannot admit being wrong in a timely fashion, he or she can never correct mistakes, change direction, and restore success. The consequences get worse the longer denial prevails. Hiding bad news from stockholders and creditors while offering rosy forecasts has brought down many a CEO. Samsung’s 20-year chairman stepped down after being indicted on tax evasion charges, but this was not his first mistake. He faced corruption scandals and a bribery charge in the 1990s. Had he said then “I was wrong” and chosen a more ethical course, perhaps he could have preserved his job and his legacy.
Some people find it so hard to admit a mistake that they dig themselves into a deeper hole even when given an easy chance to correct themselves. Eason Jordan’s inability to back down from an extreme position taken at a World Economic Forum session in Davos cost him his job. On a panel in a packed room (I was there), Jordan, then head of CNN International’s news operations, accused the American military of targeting journalists in Iraq, causing injuries and deaths. Shock waves rippled through the audience of leaders. The moderator gave him several opportunities to modify his stance and soften his words, but Jordan ignored them. He was forced to resign from CNN the next day.
The arrogance of success is well-known. Powerful people start to believe that they are above the rules, that what applies to ordinary people does not apply to them. That’s how officials get into trouble in the first place, using their power to suppress criticism. They never have to say “I was wrong,” because everyone conspires to hide mistakes.
Fortunately, there are better leaders who do not view themselves as infallible. Jim Kilts, former Gillette CEO, characterized himself as “often wrong, never uncertain.” Decisive yes, but also ready to be swayed by new information to change direction. Maurice Levy, CEO of Publicis Groupe, said “I was wrong” to himself, his board, and later, the public — and meant it. Publicis is now the world’s fourth largest advertising and communications group, but in the early 1990s it was just a French-based European network looking for global reach. Levy formed an alliance with True North in the U.S that unraveled in acrimony after a few years. Saying “I was wrong” about the alliance turned Levy from bitter victim to active acquirer. He won several big prizes, including buying Saatchi and Saatchi, Leo Burnett, and Digitas.
Of course, we do not want leaders who are forced to say “I was wrong” too often. We count on leaders to exercise good judgment. The best leaders manage the risk that they could be wrong by surrounding themselves with people are smarter than they are, at least in some things. They create conversations, weigh facts, listen to arguments, and then make better-informed and less self-serving decisions.
Perhaps apology training will become a growth business. Actually, I hope not. But I do hope that smart leaders will be more alert to problems, and if mistakes are made, they can utter the three magic words and take corrective action.”
quarta-feira, junho 17, 2009
Minha entrevista no Portal FIA/USP
Após obter acesso ao portal, procure a opção "VOZ DO ALUNO" no canto superior direito.
terça-feira, janeiro 27, 2009
Em tempos de Crise meus Sete passos para o Sucesso
Em tempos de Crise, pense diferente da grande maioria, procure oportunidades e persevere.
Listo aqui meus sete passos para o sucesso um exercício diário que para mim deu certo, claro tendo sempre em mente que, como indivíduos únicos, temos as nossas definições e parâmetros para mensurar o que é sucesso.
De qualquer forma, corro o risco de elencar os passos, sem a pretensão de transformá-los em receita pronta tampouco naqueles modelos pré-concebidos dos livros de autoajuda.
Esta minha experiência vem da vivência com minha avó materna a Dona Odete que apesar de sua pouca educação acadêmica, foi fonte inesgotável de inspiração, superação e sabedoria.
Na realidade ela, era minha tia mais velha e avó de muitos netos sem ter tido filhos, nós sobrinhos fomos adotados e também a adotamos como avó Dete. Era na casa da Vó Dete onde passávamos as férias escolares, sempre sob a supervisão de outra Tia solteirona que nos adotou a todos como filhos, a Tia Luzia que para nós ainda é a Mata hoje no auge de seus 80 anos, a tia que proporcionava passeios, novas experiências, molecagens, viagens, cursos extracurriculares que os nossos pais não tinham condição de bancar e muito colo.
1) Disciplina
Aqueles que têm a habilidade de fazer o que nos é solicitado, sem ser cobrado ou mandado por alguém sempre ganharão. Ganhe o controle da sua mente, corpo e emoções desenvolvendo suas qualidades. Em alguns momentos pode parecer difícil, mas, perseverar é preciso.
2) União e um Forte Sistema de Apoio
O sucesso deixa pegadas. Localize e desenvolva um poderoso círculo de pessoas (hoje o tão desejado e cultuado “network”) que você confie para te dar feedback honesto e produtivo durante a sua jornada a procura do sucesso. E ignore aqueles chamados “Naysayers” que estarão sempre prontos para criticá-lo, criar caos ou tentar afastá-lo de seus objetivos.
3) Coragem
Precisamos desenvolver a confiança e a coragem que nos permitem usar plenamente o poder da mente em qualquer circunstância.
É vital perdermos o medo de pedir e perguntar sobre o que desejamos ou a resposta será sempre não.
E o não, já está garantido, vale sempre tentar.
4) Compromisso
Quando nossas mentes se concentram e focam nos nossos desejos, toda nossa energia vital de todas nossas células se dirigem a um só canal gerando uma forte influência pessoal. Como todos nós somos feitos de aproximadamente 10 trilhões de células, cada uma destas células tem um centro onde a vida e a energia são geradas, e armazenadas. Se essa energia não for adequadamente conservada e ao contrário seja desperdiçada, é quase impossível sermos produtivos e influentes.
Mais tarde aprendi que o nosso cérebro é o reservatório de nossa energia.
A grande maioria dos indivíduos tem a energia dinâmica necessária, mas não chegarão a lugar algum, se não conseguirem canalizar e concentrar esta energia apropriadamente.
5) Entusiasmo e Energia
Mais que otimistas, temos que ser entusiastas. O otimismo é uma boa qualidade, mas normalmente nos paralisa para a ação. O entusiasta acredita nos seus sonhos, na sua capacidade de realização e trabalha para alcançar os seus objetivos, com muita energia.
6) Respeito próprio e o respeito dos outros
Quando nossas mentes estão focadas para desenvolvermos o nosso “eu” e as nossas possibilidades, o resultado é o desenvolvimento da capacidade de concentração e autoestima.
7) Firmeza de propósito
Não importa quão longa seja a jornada na busca de seu sucesso, independente dos obstáculos que surgirão, os desvios que teremos que tomar, uma coisa é certa, quem tem iniciativa, força de realização e perseverança para continuar no caminho, ganhará o jogo. Dizem que Thomas Edison tentou mais de novecentos diferentes materiais até chegar à versão final de seu trabalho com o que foi a primeira lâmpada.
Sejamos tenazes e perseverantes.
Listo aqui meus sete passos para o sucesso um exercício diário que para mim deu certo, claro tendo sempre em mente que, como indivíduos únicos, temos as nossas definições e parâmetros para mensurar o que é sucesso.
De qualquer forma, corro o risco de elencar os passos, sem a pretensão de transformá-los em receita pronta tampouco naqueles modelos pré-concebidos dos livros de autoajuda.
Esta minha experiência vem da vivência com minha avó materna a Dona Odete que apesar de sua pouca educação acadêmica, foi fonte inesgotável de inspiração, superação e sabedoria.
Na realidade ela, era minha tia mais velha e avó de muitos netos sem ter tido filhos, nós sobrinhos fomos adotados e também a adotamos como avó Dete. Era na casa da Vó Dete onde passávamos as férias escolares, sempre sob a supervisão de outra Tia solteirona que nos adotou a todos como filhos, a Tia Luzia que para nós ainda é a Mata hoje no auge de seus 80 anos, a tia que proporcionava passeios, novas experiências, molecagens, viagens, cursos extracurriculares que os nossos pais não tinham condição de bancar e muito colo.
1) Disciplina
Aqueles que têm a habilidade de fazer o que nos é solicitado, sem ser cobrado ou mandado por alguém sempre ganharão. Ganhe o controle da sua mente, corpo e emoções desenvolvendo suas qualidades. Em alguns momentos pode parecer difícil, mas, perseverar é preciso.
2) União e um Forte Sistema de Apoio
O sucesso deixa pegadas. Localize e desenvolva um poderoso círculo de pessoas (hoje o tão desejado e cultuado “network”) que você confie para te dar feedback honesto e produtivo durante a sua jornada a procura do sucesso. E ignore aqueles chamados “Naysayers” que estarão sempre prontos para criticá-lo, criar caos ou tentar afastá-lo de seus objetivos.
3) Coragem
Precisamos desenvolver a confiança e a coragem que nos permitem usar plenamente o poder da mente em qualquer circunstância.
É vital perdermos o medo de pedir e perguntar sobre o que desejamos ou a resposta será sempre não.
E o não, já está garantido, vale sempre tentar.
4) Compromisso
Quando nossas mentes se concentram e focam nos nossos desejos, toda nossa energia vital de todas nossas células se dirigem a um só canal gerando uma forte influência pessoal. Como todos nós somos feitos de aproximadamente 10 trilhões de células, cada uma destas células tem um centro onde a vida e a energia são geradas, e armazenadas. Se essa energia não for adequadamente conservada e ao contrário seja desperdiçada, é quase impossível sermos produtivos e influentes.
Mais tarde aprendi que o nosso cérebro é o reservatório de nossa energia.
A grande maioria dos indivíduos tem a energia dinâmica necessária, mas não chegarão a lugar algum, se não conseguirem canalizar e concentrar esta energia apropriadamente.
5) Entusiasmo e Energia
Mais que otimistas, temos que ser entusiastas. O otimismo é uma boa qualidade, mas normalmente nos paralisa para a ação. O entusiasta acredita nos seus sonhos, na sua capacidade de realização e trabalha para alcançar os seus objetivos, com muita energia.
6) Respeito próprio e o respeito dos outros
Quando nossas mentes estão focadas para desenvolvermos o nosso “eu” e as nossas possibilidades, o resultado é o desenvolvimento da capacidade de concentração e autoestima.
7) Firmeza de propósito
Não importa quão longa seja a jornada na busca de seu sucesso, independente dos obstáculos que surgirão, os desvios que teremos que tomar, uma coisa é certa, quem tem iniciativa, força de realização e perseverança para continuar no caminho, ganhará o jogo. Dizem que Thomas Edison tentou mais de novecentos diferentes materiais até chegar à versão final de seu trabalho com o que foi a primeira lâmpada.
Sejamos tenazes e perseverantes.
domingo, dezembro 14, 2008
Super Reserva - Preparar o seu Currículo para as oportunidades do dia-a-dia 2
Como fazer com que seu Currículo, atraia a atenção do selecionador?
A dica é ter conteúdo e formato!
Na minha primeira postagem sobre Currículo já havia mencionado que o candidato
1. SINTETIZE as informações.
Se você possui muitas informações a serem colocado no currículo, faça uma seleção criteriosa das principais, lembrando sempre que os selecionadores de RH recebem muitos currículos e normalmente não investem muito tempo na leitura de cada um.
2. LIMITE o normal é que um currículo não ultrapasse duas páginas quando o candidato tenha atendido à muitos cursos e tenha tido, várias passagens por diferentes empresas, uma página seria ideal desde que contenha as idéias bem distribuídas.
3. DIFERENCIAL, procure destacar o que você tem de melhor, pense o que o diferencia e o destaca dos demais candidatos. Pode ser uma experiência profissional, o real interesse pela área almejada ou características pessoais que sejam relevantes para a posição desejada. Cuidado não invente e esteja preparado para ser testado em tudo que tenha colocado no currículo, por exemplo quando você diz falar bem um outro idioma.
4. DESTAQUE o que você acha mais importante logo no início do currículo, pois é comum que os currículos sejam lidos com agilidade, e as primeiras informações causam boa impressão.
5. HISTÓRICO profissional, começando pelas últimas experiências, sendo obrigatória a indicação da data de início e término ou mesmo se está no emprego ou numa dada posição atualmente.
6. ERROS cuidado com eles! Os erros gramaticais podem ser um fator que o desqualifique de imediato. Por isso, faça uma revisão e se ainda estiver inseguro, peça para alguém ler e apontar possíveis erros que você não tenha percebido.
BOA SORTE!
A dica é ter conteúdo e formato!
Na minha primeira postagem sobre Currículo já havia mencionado que o candidato
1. SINTETIZE as informações.
Se você possui muitas informações a serem colocado no currículo, faça uma seleção criteriosa das principais, lembrando sempre que os selecionadores de RH recebem muitos currículos e normalmente não investem muito tempo na leitura de cada um.
2. LIMITE o normal é que um currículo não ultrapasse duas páginas quando o candidato tenha atendido à muitos cursos e tenha tido, várias passagens por diferentes empresas, uma página seria ideal desde que contenha as idéias bem distribuídas.
3. DIFERENCIAL, procure destacar o que você tem de melhor, pense o que o diferencia e o destaca dos demais candidatos. Pode ser uma experiência profissional, o real interesse pela área almejada ou características pessoais que sejam relevantes para a posição desejada. Cuidado não invente e esteja preparado para ser testado em tudo que tenha colocado no currículo, por exemplo quando você diz falar bem um outro idioma.
4. DESTAQUE o que você acha mais importante logo no início do currículo, pois é comum que os currículos sejam lidos com agilidade, e as primeiras informações causam boa impressão.
5. HISTÓRICO profissional, começando pelas últimas experiências, sendo obrigatória a indicação da data de início e término ou mesmo se está no emprego ou numa dada posição atualmente.
6. ERROS cuidado com eles! Os erros gramaticais podem ser um fator que o desqualifique de imediato. Por isso, faça uma revisão e se ainda estiver inseguro, peça para alguém ler e apontar possíveis erros que você não tenha percebido.
BOA SORTE!
terça-feira, dezembro 09, 2008
Auto - Estima
Em psicologia, auto-estima inclui a avaliação subjetiva que uma pessoa faz de si mesma como sendo intrinsecamente positiva ou negativa em algum grau (Sedikides & Gregg, 2003).
A auto-estima envolve tanto crenças auto-significantes (por exemplo, "Eu sou competente/incompetente", "Eu sou benquisto/malquisto") e emoções auto-significantes associadas (por exemplo, triunfo/desespero, orgulho/vergonha). Também encontra expressão no comportamento (por exemplo, assertividade/temeridade, confiança/cautela). Em acréscimo, a auto-estima pode ser construída como uma característica permanente de personalidade (traço de auto-estima) ou como uma condição psicológica temporária (estado de auto-estima). Finalmente, a auto-estima pode ser específica de uma dimensão particular (por exemplo, "Acredito que sou um bom escritor e estou muito orgulhoso disso") ou de extensão global (por exemplo, "Acredito que sou uma boa pessoa, e sinto-me orgulhoso quanto a mim no geral").
Para obtermos sucessos e satisfação ao longo de nossas vidas, é preciso termos Organização – Responsabilidade – Assiduidade – Pontualidade – Respeitos aos limites e Compromisso.
Quero aqui mencionar que auto-estima não é sinônimo de arrogância aquela que cega a ponto de nos impedir reconhecer o valor do outro, chegando a alguns casos de patologia narcisista.
Considero a auto-estima um fator crítico para o sucesso profissional e pessoal, algumas pessoas nascem com elevada auto-estima outras têm uma penosa tarefa para desenvolvê-la, mas o fato é que todos nós precisamos cultivá-la durante a vida toda em um processo de melhora contínua.
Na vida corporativa a auto-estima é vantagem comparativa e muitas vezes determina a escolha de um executiva ou executiva para um dada função.
Teste sua auto-estima usando o link indicado.
http://br.geocities.com/turmadajuli/autoestima.htm
João Luiz Pasqual
09.12.2008
A auto-estima envolve tanto crenças auto-significantes (por exemplo, "Eu sou competente/incompetente", "Eu sou benquisto/malquisto") e emoções auto-significantes associadas (por exemplo, triunfo/desespero, orgulho/vergonha). Também encontra expressão no comportamento (por exemplo, assertividade/temeridade, confiança/cautela). Em acréscimo, a auto-estima pode ser construída como uma característica permanente de personalidade (traço de auto-estima) ou como uma condição psicológica temporária (estado de auto-estima). Finalmente, a auto-estima pode ser específica de uma dimensão particular (por exemplo, "Acredito que sou um bom escritor e estou muito orgulhoso disso") ou de extensão global (por exemplo, "Acredito que sou uma boa pessoa, e sinto-me orgulhoso quanto a mim no geral").
Para obtermos sucessos e satisfação ao longo de nossas vidas, é preciso termos Organização – Responsabilidade – Assiduidade – Pontualidade – Respeitos aos limites e Compromisso.
Quero aqui mencionar que auto-estima não é sinônimo de arrogância aquela que cega a ponto de nos impedir reconhecer o valor do outro, chegando a alguns casos de patologia narcisista.
Considero a auto-estima um fator crítico para o sucesso profissional e pessoal, algumas pessoas nascem com elevada auto-estima outras têm uma penosa tarefa para desenvolvê-la, mas o fato é que todos nós precisamos cultivá-la durante a vida toda em um processo de melhora contínua.
Na vida corporativa a auto-estima é vantagem comparativa e muitas vezes determina a escolha de um executiva ou executiva para um dada função.
Teste sua auto-estima usando o link indicado.
http://br.geocities.com/turmadajuli/autoestima.htm
João Luiz Pasqual
09.12.2008
sábado, outubro 18, 2008
O código do consumidor de coaching
Foi selecionado para um treinamento? Entenda o que seu instrutor pode, ou não, fazer por você
Por Luciane Crippa
Revista: Você S/A
O coaching está na moda. E se você é, ou pretende ser, um executivo, certamente participará de um treinamento que aplica essa técnica de aprimoramento de desempenho. O coaching ganhou força nos últimos anos porque as empresas entenderam que investir nos melhores profissionais dá mais resultado do que promover treinamento em massa. Como existe alta demanda por coaching, a oferta também aumentou muito nos últimos anos. E aí está o problema. Muita gente se aventura a oferecer coaching, mesmo sem compreender os conceitos da técnica. Para ter uma idéia, é possível sair com um certificado de coach após cursos que duram a partir de 40 horas — mesmo que a pessoa não reúna competências básicas para o serviço, como experiência no assunto. As próprias empresas falham na compreensão do tema e, muitas vezes, contratam profissionais desqualificados para ensinar seus executivos. Por isso, listamos algumas atividades que o coach pode — ou não — entregar para você durante um treinamento. A proposta é orientá-lo sobre o que exigir e cobrar do seu coach. E ainda mostrar o que você pode ganhar com o processo. Confira.
REFLEXÃO DE CARREIRA
“O bom coach é aquele que sabe fazer as perguntas certas, que instiga o profissional a pensar”, explica Mariá Giuliese, diretora executiva da Lens & Minarelli, empresa de recolocação de executivos de São Paulo. O instrutor precisa estar disposto a ouvir o seu caso antes de começar a lhe dar feedback. Se o profissional vier com idéias prontas, solicitando que você decore uma lista de procedimentos, tome cuidado. Essa atitude não está levando em conta o seu caso específico.
Não espere do seu coach
Terapia. O coach pode tocar em questões familiares, desde que para descobrir o que está atrapalhando a sua atuação profissional. O que o coaching visa a melhorar é o seu desempenho. Se o processo trouxer algo bom para a sua vida pessoal, é um efeito colateral positivo.
Respostas prontas. O coaching é mais um processo de reflexão, de apontar os caminhos do autoconhecimento ao profissional. Não espere que o instrutor tome as decisões por você.
MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
Como método, o coach é baseado na simulação de situações do cotidiano. A idéia é aprender pelo exemplo e pela repetição. “Atendi um profissional que tinha dificuldade de se colocar em público. Nos encontros, simulávamos reuniões. Ele treinava e íamos apurando a técnica”, diz Marisabel de Souza Prado Ribeiro, diretora de desenvolvimento da Right Management, consultoria de São Paulo. Verifique se o profissional que conduzirá seu coach tem experiência naquela sua competência que ele se propõe a melhorar. Sem vivência, ele será incapaz de ensinar pelo exemplo.
TRATAMENTO JUSTO
Para a relação entre instrutor e executivo funcionar, é preciso haver isenção. Quando uma empresa aponta um outro funcionário como coach, fica mais complicado isso acontecer. Embora não exista regra definida, um coach externo tem mais capacidade de manter o distanciamento crítico e emocional. Roberto Martins, de 33 anos, é diretor de operações da Arcon, empresa de TI que presta serviços a clientes como Embratel, Petrobras e TIM. Há cerca de dois meses ele está em um processo de coaching, aplicado por um coach externo, e já vê resultados. “Consegui verificar, por exemplo, qual é o meu perfil de líder, o que falta para que eu seja um gestor completo”, conta Roberto Martins.
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
A fim de melhorar o trabalho, o coach pode ainda pedir para ver as avaliações de desempenho do profissional. E, a partir daí, dar orientações para você desenvolver capacidades comportamentais que não estão previstas no contrato de treinamento, mas que são importantes para você evoluir na carreira. De modo geral, o coach diminui a distância entre o problema e a solução.
ATENÇÃO PERSONALIZADA
Diferentemente de um treinamento de RH, o coaching é um processo individual. Por isso consegue focar no ponto fraco do executivo. Por ser uma reunião entre duas pessoas, o profissional fica à vontade para se abrir e conversar sobre suas dificuldades. Entre as confusões conceituais existentes no mercado, está a de que é possível fazer coach em grupo, o que não é recomendado por reduzir a atenção dada ao profissional.
Será dinheiro jogado fora se...
... uma relação de confiança não se estabelecer entre você e o coach. “Já soube de um caso em que o coach fazia um relatório do que era tratado na reunião com o executivo para o RH da empresa”, revela Mariá. Isso vai contra a ética da profissão. O que o executivo e o coach tratam é confidencial.
...você ficar fechado como uma ostra. Nem sempre o coach deve ser responsabilizado pelo fracasso do processo. “A pessoa tem de estar aberta para falar e receber opiniões”, diz Marisabel, da Right. Se o executivo não se sente pronto, é melhor jogar limpo do que fazer a empresa perder tempo e dinheiro.
FOCO NO RESULTADO, MAS CUIDADO COM O MÉTODO
Tome cuidado com quem oferece resultados muito rapidamente. Algumas empresas realizam processos intensivos com várias sessões concentradas em semanas, o que não é recomendado. Também fique atento a processos que estendam por períodos muito longos. “Em cerca de três a quatro meses, ou 12 sessões, o coaching tem que apresentar resultado”, adverte Villela Da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, entidade que treina e certifica profissionais da área. Por resultado, entenda-se: o profissional supera a dificuldade e começa a gerar a receita que a empresa quer.
Por Luciane Crippa
Revista: Você S/A
O coaching está na moda. E se você é, ou pretende ser, um executivo, certamente participará de um treinamento que aplica essa técnica de aprimoramento de desempenho. O coaching ganhou força nos últimos anos porque as empresas entenderam que investir nos melhores profissionais dá mais resultado do que promover treinamento em massa. Como existe alta demanda por coaching, a oferta também aumentou muito nos últimos anos. E aí está o problema. Muita gente se aventura a oferecer coaching, mesmo sem compreender os conceitos da técnica. Para ter uma idéia, é possível sair com um certificado de coach após cursos que duram a partir de 40 horas — mesmo que a pessoa não reúna competências básicas para o serviço, como experiência no assunto. As próprias empresas falham na compreensão do tema e, muitas vezes, contratam profissionais desqualificados para ensinar seus executivos. Por isso, listamos algumas atividades que o coach pode — ou não — entregar para você durante um treinamento. A proposta é orientá-lo sobre o que exigir e cobrar do seu coach. E ainda mostrar o que você pode ganhar com o processo. Confira.
REFLEXÃO DE CARREIRA
“O bom coach é aquele que sabe fazer as perguntas certas, que instiga o profissional a pensar”, explica Mariá Giuliese, diretora executiva da Lens & Minarelli, empresa de recolocação de executivos de São Paulo. O instrutor precisa estar disposto a ouvir o seu caso antes de começar a lhe dar feedback. Se o profissional vier com idéias prontas, solicitando que você decore uma lista de procedimentos, tome cuidado. Essa atitude não está levando em conta o seu caso específico.
Não espere do seu coach
Terapia. O coach pode tocar em questões familiares, desde que para descobrir o que está atrapalhando a sua atuação profissional. O que o coaching visa a melhorar é o seu desempenho. Se o processo trouxer algo bom para a sua vida pessoal, é um efeito colateral positivo.
Respostas prontas. O coaching é mais um processo de reflexão, de apontar os caminhos do autoconhecimento ao profissional. Não espere que o instrutor tome as decisões por você.
MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
Como método, o coach é baseado na simulação de situações do cotidiano. A idéia é aprender pelo exemplo e pela repetição. “Atendi um profissional que tinha dificuldade de se colocar em público. Nos encontros, simulávamos reuniões. Ele treinava e íamos apurando a técnica”, diz Marisabel de Souza Prado Ribeiro, diretora de desenvolvimento da Right Management, consultoria de São Paulo. Verifique se o profissional que conduzirá seu coach tem experiência naquela sua competência que ele se propõe a melhorar. Sem vivência, ele será incapaz de ensinar pelo exemplo.
TRATAMENTO JUSTO
Para a relação entre instrutor e executivo funcionar, é preciso haver isenção. Quando uma empresa aponta um outro funcionário como coach, fica mais complicado isso acontecer. Embora não exista regra definida, um coach externo tem mais capacidade de manter o distanciamento crítico e emocional. Roberto Martins, de 33 anos, é diretor de operações da Arcon, empresa de TI que presta serviços a clientes como Embratel, Petrobras e TIM. Há cerca de dois meses ele está em um processo de coaching, aplicado por um coach externo, e já vê resultados. “Consegui verificar, por exemplo, qual é o meu perfil de líder, o que falta para que eu seja um gestor completo”, conta Roberto Martins.
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
A fim de melhorar o trabalho, o coach pode ainda pedir para ver as avaliações de desempenho do profissional. E, a partir daí, dar orientações para você desenvolver capacidades comportamentais que não estão previstas no contrato de treinamento, mas que são importantes para você evoluir na carreira. De modo geral, o coach diminui a distância entre o problema e a solução.
ATENÇÃO PERSONALIZADA
Diferentemente de um treinamento de RH, o coaching é um processo individual. Por isso consegue focar no ponto fraco do executivo. Por ser uma reunião entre duas pessoas, o profissional fica à vontade para se abrir e conversar sobre suas dificuldades. Entre as confusões conceituais existentes no mercado, está a de que é possível fazer coach em grupo, o que não é recomendado por reduzir a atenção dada ao profissional.
Será dinheiro jogado fora se...
... uma relação de confiança não se estabelecer entre você e o coach. “Já soube de um caso em que o coach fazia um relatório do que era tratado na reunião com o executivo para o RH da empresa”, revela Mariá. Isso vai contra a ética da profissão. O que o executivo e o coach tratam é confidencial.
...você ficar fechado como uma ostra. Nem sempre o coach deve ser responsabilizado pelo fracasso do processo. “A pessoa tem de estar aberta para falar e receber opiniões”, diz Marisabel, da Right. Se o executivo não se sente pronto, é melhor jogar limpo do que fazer a empresa perder tempo e dinheiro.
FOCO NO RESULTADO, MAS CUIDADO COM O MÉTODO
Tome cuidado com quem oferece resultados muito rapidamente. Algumas empresas realizam processos intensivos com várias sessões concentradas em semanas, o que não é recomendado. Também fique atento a processos que estendam por períodos muito longos. “Em cerca de três a quatro meses, ou 12 sessões, o coaching tem que apresentar resultado”, adverte Villela Da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, entidade que treina e certifica profissionais da área. Por resultado, entenda-se: o profissional supera a dificuldade e começa a gerar a receita que a empresa quer.
segunda-feira, outubro 13, 2008
O Processo de Coaching nas empresas
MUNDO CORPORATIVO
Quem não acredita no processo de Coaching, pode estar perdendo um tempo irrecuperável.
A edição do Jornal Valor desta segunda-feira traz uma matéria no caderno EU&Carreira com dados importantes, principalmente para as mulheres no Mundo Corporativo.
Visite o site do arvoredo www.arvoredo.com.br e entenda mais sobre o que o Coaching pode fazer por você, a equipe do arvoredo assessoria em desenvolvimento está à sua disposição, ligue para nós.
Mulheres usam mais o "coaching" nas empresas
São Paulo, 13/10/2008
A grande dificuldade em conciliar o trabalho e vida pessoal e também de alcançar cargos de liderança fazem das mulheres as maiores usuárias de sessões de "coaching", uma espécie de assessoria profissional oferecida a executivos com o objetivo de ajudá-los a melhorar na carreira. Elas representam hoje 56,5% dos clientes, de acordo com a International Coach Federation (ICF).
Somente na América do Sul (58,1%), na Ásia-Pacífico (56,6%) e na África (50,5%), a maior parte dos clientes de coach são do sexo masculino, segundo pesquisa da PricewaterhouseCoopers com 5,41 mil pessoas, encomendada pela ICF. Eles são maioria porque ainda ocupam a maior parte das vagas. No Brasil.
Somente na América do Sul (58,1%), na Ásia-Pacífico (56,6%) e na África (50,5%), a maior parte dos clientes de coach são do sexo masculino, segundo pesquisa da PricewaterhouseCoopers com 5,41 mil pessoas, encomendada pela ICF. Eles são maioria porque ainda ocupam a maior parte das vagas. No Brasil, apesar de ter crescido a participação da mulher no mercado de trabalho, conforme mostra estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), o mesmo crescimento não é observado quando se fala de cargos importantes, com salários mais altos, tanto no setor público quanto no privado.
Para melhorar a questão , a HP - que entre os 3 mil funcionários têm 642 mulheres e apenas 6% delas em cargos de chefia - decidiu criar um programa de "coaching" só para elas, em parceria com a BSP Career. Ainda é um teste, mas segundo a diretora do grupo de sistemas pessoais para consumo da companhia para a América Latina e responsável pelo projeto, Cristina Palmaka, o objetivo é atrair mais mulheres para processos de seleção, comunicar melhor os benefícios que já são oferecidos e, finalmente, facilitar o desenvolvimento daquelas que já fazem parte do quadro de funcionários.
Fernando Polignano, consultor da BSP Career Management e que está atuando no projeto da HP, explica que em geral as mulheres se cobram mais que os homens e lutam muito para chegarem a certos postos. "Mas, quando chegam lá, nem sempre identificam que era o que queriam, pois nunca conseguem tirar o pé do freio como imaginaram ser possível", explica. O "coaching" tem sido útil para que elas definam, portanto, o que é importante: em alguns casos a meta é crescer lateralmente na companhia para equilibrar desejos pessoais e profissionais.
As reclamações das mulheres, entretanto, em muitos casos se assemelham às dos homens. "Frustrações por estarem abaixo de chefes menos competentes e a demanda por mais tempo para ficar com a família", afirma. A diferença é que a cobrança da mulher é mais aguda. Outra "coach", a presidente da Corporate Coach U, Eliana Dutra, conta que dos 150 executivos dos quais foi "coach", cerca de 35% eram mulheres e, entre elas, somente duas reportaram que se sentiam discriminadas. "A gente fala sobre o que pode promover o crescimento e não do que o impede", diz Eliana. Segundo ela, algumas falam em discriminação, mas isso envolve outros tipos de preconceito, atingindo os feios, os gordos, os que não vestem roupas de marcas famosas, os judeus e também negros. "Já me perguntaram se eu não podia aproveitar a sessão de 'coach' com fulano para falar para ele se vestir melhor", conta. (LD)
Quem não acredita no processo de Coaching, pode estar perdendo um tempo irrecuperável.
A edição do Jornal Valor desta segunda-feira traz uma matéria no caderno EU&Carreira com dados importantes, principalmente para as mulheres no Mundo Corporativo.
Visite o site do arvoredo www.arvoredo.com.br e entenda mais sobre o que o Coaching pode fazer por você, a equipe do arvoredo assessoria em desenvolvimento está à sua disposição, ligue para nós.
Mulheres usam mais o "coaching" nas empresas
São Paulo, 13/10/2008
A grande dificuldade em conciliar o trabalho e vida pessoal e também de alcançar cargos de liderança fazem das mulheres as maiores usuárias de sessões de "coaching", uma espécie de assessoria profissional oferecida a executivos com o objetivo de ajudá-los a melhorar na carreira. Elas representam hoje 56,5% dos clientes, de acordo com a International Coach Federation (ICF).
Somente na América do Sul (58,1%), na Ásia-Pacífico (56,6%) e na África (50,5%), a maior parte dos clientes de coach são do sexo masculino, segundo pesquisa da PricewaterhouseCoopers com 5,41 mil pessoas, encomendada pela ICF. Eles são maioria porque ainda ocupam a maior parte das vagas. No Brasil.
Somente na América do Sul (58,1%), na Ásia-Pacífico (56,6%) e na África (50,5%), a maior parte dos clientes de coach são do sexo masculino, segundo pesquisa da PricewaterhouseCoopers com 5,41 mil pessoas, encomendada pela ICF. Eles são maioria porque ainda ocupam a maior parte das vagas. No Brasil, apesar de ter crescido a participação da mulher no mercado de trabalho, conforme mostra estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), o mesmo crescimento não é observado quando se fala de cargos importantes, com salários mais altos, tanto no setor público quanto no privado.
Para melhorar a questão , a HP - que entre os 3 mil funcionários têm 642 mulheres e apenas 6% delas em cargos de chefia - decidiu criar um programa de "coaching" só para elas, em parceria com a BSP Career. Ainda é um teste, mas segundo a diretora do grupo de sistemas pessoais para consumo da companhia para a América Latina e responsável pelo projeto, Cristina Palmaka, o objetivo é atrair mais mulheres para processos de seleção, comunicar melhor os benefícios que já são oferecidos e, finalmente, facilitar o desenvolvimento daquelas que já fazem parte do quadro de funcionários.
Fernando Polignano, consultor da BSP Career Management e que está atuando no projeto da HP, explica que em geral as mulheres se cobram mais que os homens e lutam muito para chegarem a certos postos. "Mas, quando chegam lá, nem sempre identificam que era o que queriam, pois nunca conseguem tirar o pé do freio como imaginaram ser possível", explica. O "coaching" tem sido útil para que elas definam, portanto, o que é importante: em alguns casos a meta é crescer lateralmente na companhia para equilibrar desejos pessoais e profissionais.
As reclamações das mulheres, entretanto, em muitos casos se assemelham às dos homens. "Frustrações por estarem abaixo de chefes menos competentes e a demanda por mais tempo para ficar com a família", afirma. A diferença é que a cobrança da mulher é mais aguda. Outra "coach", a presidente da Corporate Coach U, Eliana Dutra, conta que dos 150 executivos dos quais foi "coach", cerca de 35% eram mulheres e, entre elas, somente duas reportaram que se sentiam discriminadas. "A gente fala sobre o que pode promover o crescimento e não do que o impede", diz Eliana. Segundo ela, algumas falam em discriminação, mas isso envolve outros tipos de preconceito, atingindo os feios, os gordos, os que não vestem roupas de marcas famosas, os judeus e também negros. "Já me perguntaram se eu não podia aproveitar a sessão de 'coach' com fulano para falar para ele se vestir melhor", conta. (LD)
terça-feira, setembro 30, 2008
Política Externa Brasileira
Foros Internacionais que o Brasil participa um glossário para quem acompanha a evolução do nosso país.
Nas Américas o Brasil expandiu sua influência através dos seguintes foros:
• Cúpula da América Latina e do Caribe: Projeto de Integração latino-americana a partir dos blocos já existentes, desvinculado da interferência dos Estados Unidos. Em princípio está aberto a todos os 33 países da região.
• Cúpula das Américas: Criada em 1994 para recompor as relações entre os países democráticos do Hemisfério Ocidental e para estimular a integração comercial. A cúpula das Américas tem forte influência dos Estados Unidos e Cuba é o único país excluído por força do embargo americano.
• Grupo do Rio: Mecanismo latino-americano de consulta política, criado como alternativa à OEA. Ajudou na solução da guerra Peru-Equador e no conflito Equador-Colômbia, caindo no ostracismo mais recentemente.
• Mercosul: Projeto de mercado comum do Cone Sul, iniciado em 1991, do qual participam hoje Argentina, Brasil , Paraguai, Uruguai. A Venezuela está em processo de adesão e Chile, Colômbia, Equador e Peru participam como associados.
• OEA: Criada em 1948, a Organização dos Estados Americanos tem como objetivo promover a paz e a democracia no continente. Cubas está fora desde os anos 60. A atuação da OEA na solução de conflitos vem sendo substituída por organismos regionais.
• Unasul(União das Nações Sul-Americanas): Projeto de integração nas áreas política, de infra-estrutura e segurança. Fazem parte os 12 países da América do Sul e neste ano discutiram o conflito político na Bolívia.
No mundo o Brasil participa de nove outros foros, a saber:
• Brics: Mecanismo de cooperação sobre temas internacionais formado por Brasil, Rússia, Índia e China países considerados potências econômicas do futuro.
• Cooperação América Latina, Caribe e União Européia: Mecanismo para o fortalecimento das relações da União Européia nos campos político, econômico, cultural e educacional com os países que foram suas colônias.
• CPLP (Cúpula de Países da Língua Portuguesa): Criada em 1996, para promover a cooperação entre os países de Língua Portuguesa (Brasil, Angola, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Moçambique, Portugal, Timor Leste e São Tomé e Príncipe)
• Focalal (Fórum de Cooperação América-Latina-Ásia do Leste): Criado com o objetivo de estimular o diálogo político entre os 33 países envolvidos, entre eles Austrália, China, Cingapura, Indonésia e Malásia.
• Fórum América do Sul e países Árabes: Foro para a aproximação das duas regiões e a intensificação do comércio criado em 2005. Um de seus braços comerciais é a negociação do acordo de preferências tarifárias.
• Fórum Econômico Mundial: Espaço anual de discussão de temas da economia global para o qual são convidados líderes empresariais e chefes de Estado das 25 maiores economias do mundo
• G-5: Grupo formado por Brasil, Índia, China, África do Sul e México, países que têm sido convidados nos últimos anos para as reuniões de cúpula do G-8. Na prática, as posições do grupo são geralmente desconsideradas pelo G-8.
• G-20: Vinte exportadores e importadores de alimentos do mundo em desenvolvimento que negociam em conjunto a questão agrícola na Organização Mundial do Comércio (OMC). Ao longo do tempo a falta de consenso enfraqueceu o grupo.
• Ibas (diálogo Índia-Brasil-África do Sul): Foro de negociação das três economias em desenvolvimento sobre temas da agenda internacional. Criado em 2003, ainda se mostra vago.
São Paulo, 30 de Setembro de 2008-09-30
Fonte: artigo publicado no jornal O Estado de São Paulo por Denise Chrispim Marin na mesma data.
Nas Américas o Brasil expandiu sua influência através dos seguintes foros:
• Cúpula da América Latina e do Caribe: Projeto de Integração latino-americana a partir dos blocos já existentes, desvinculado da interferência dos Estados Unidos. Em princípio está aberto a todos os 33 países da região.
• Cúpula das Américas: Criada em 1994 para recompor as relações entre os países democráticos do Hemisfério Ocidental e para estimular a integração comercial. A cúpula das Américas tem forte influência dos Estados Unidos e Cuba é o único país excluído por força do embargo americano.
• Grupo do Rio: Mecanismo latino-americano de consulta política, criado como alternativa à OEA. Ajudou na solução da guerra Peru-Equador e no conflito Equador-Colômbia, caindo no ostracismo mais recentemente.
• Mercosul: Projeto de mercado comum do Cone Sul, iniciado em 1991, do qual participam hoje Argentina, Brasil , Paraguai, Uruguai. A Venezuela está em processo de adesão e Chile, Colômbia, Equador e Peru participam como associados.
• OEA: Criada em 1948, a Organização dos Estados Americanos tem como objetivo promover a paz e a democracia no continente. Cubas está fora desde os anos 60. A atuação da OEA na solução de conflitos vem sendo substituída por organismos regionais.
• Unasul(União das Nações Sul-Americanas): Projeto de integração nas áreas política, de infra-estrutura e segurança. Fazem parte os 12 países da América do Sul e neste ano discutiram o conflito político na Bolívia.
No mundo o Brasil participa de nove outros foros, a saber:
• Brics: Mecanismo de cooperação sobre temas internacionais formado por Brasil, Rússia, Índia e China países considerados potências econômicas do futuro.
• Cooperação América Latina, Caribe e União Européia: Mecanismo para o fortalecimento das relações da União Européia nos campos político, econômico, cultural e educacional com os países que foram suas colônias.
• CPLP (Cúpula de Países da Língua Portuguesa): Criada em 1996, para promover a cooperação entre os países de Língua Portuguesa (Brasil, Angola, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Moçambique, Portugal, Timor Leste e São Tomé e Príncipe)
• Focalal (Fórum de Cooperação América-Latina-Ásia do Leste): Criado com o objetivo de estimular o diálogo político entre os 33 países envolvidos, entre eles Austrália, China, Cingapura, Indonésia e Malásia.
• Fórum América do Sul e países Árabes: Foro para a aproximação das duas regiões e a intensificação do comércio criado em 2005. Um de seus braços comerciais é a negociação do acordo de preferências tarifárias.
• Fórum Econômico Mundial: Espaço anual de discussão de temas da economia global para o qual são convidados líderes empresariais e chefes de Estado das 25 maiores economias do mundo
• G-5: Grupo formado por Brasil, Índia, China, África do Sul e México, países que têm sido convidados nos últimos anos para as reuniões de cúpula do G-8. Na prática, as posições do grupo são geralmente desconsideradas pelo G-8.
• G-20: Vinte exportadores e importadores de alimentos do mundo em desenvolvimento que negociam em conjunto a questão agrícola na Organização Mundial do Comércio (OMC). Ao longo do tempo a falta de consenso enfraqueceu o grupo.
• Ibas (diálogo Índia-Brasil-África do Sul): Foro de negociação das três economias em desenvolvimento sobre temas da agenda internacional. Criado em 2003, ainda se mostra vago.
São Paulo, 30 de Setembro de 2008-09-30
Fonte: artigo publicado no jornal O Estado de São Paulo por Denise Chrispim Marin na mesma data.
domingo, julho 06, 2008
Quociente de Adversidade
Depois de alguns quocientes como o da Inteligência e o Emocional, estudados há tanto tempo, hoje trago para meus leitores uma pequena introdução sobre o quociente de adversidade, termo criado por Paul Stoltz, consultor americano e autor do livro Adversity Quotient.
Paul entrevistou mais de 100 mil pessoas, entre empresários e estudantes, buscando saber qual a razão do sucesso de uns e o fracasso de outros. Após anos de estudo, Stoltz elaborou um teste com base nas quatro dimensões centrais do QA:
controle, para medir o grau de controle de uma pessoa sobre uma adversidade; a propriedade, que mede a capacidade de melhorar uma situação e a probabilidade de tomar atitudes; o alcance, que mensura a perspectiva, carga e nível de estresse e resistência; e a resistência, que é a percepção das pessoas sobre as situações, medindo a esperança e otimismo das pessoas.
A avaliação é simples: se o QA de uma pessoa for alto significa que ela tem mais habilidade para lidar com essas adversidades cotidianas, ou seja, ela foca o problema na parte que pode ser melhorada e busca nada mais do que as possíveis soluções. Se o QA for baixo, a pessoa encara os problemas como tragédias e foca na parte da situação em que ela não pode melhorar. O Quociente de Adversidade, assim, está baseado na forma como percebemos e lidamos com desafios. Na área da Psicologia, a capacidade de lidar com adversidades está relacionada ao conceito de resiliência, termo emprestado da Física, que é a força que os materiais têm de voltar ao estágio original sem sofrerem grandes alterações após serem submetidos a algum impacto. Para falar dessa capacidade no ambiente profissional, o CanalRh conversou, em momentos diferentes, com dois especialistas. Um deles é o professor da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC) e consultor de Rh, André Bruttin. O outro é Sigmar Malvezzi, professor do Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo (USP), e doutor em Comportamento Organizacional pela Lancaster University do Reino Unido.
CanalRh: Como as pessoas reagem a adversidades no dia a dia?
André Bruttin: O Coeficiente de Adversidade é uma forma de medir a resiliência das pessoas. Partindo do pressuposto que todo mundo tem QA, quanto mais alto ele for, mais a pessoa consegue se restabelecer frente a uma adversidade. Por exemplo, se uma pessoa perde o emprego, ela tem uma adversidade. Se o QA dela é alto, ela consegue se reequilibrar rapidamente e partir para o próximo passo que é procurar outro emprego. Já se o QA é baixo, ela sente o impacto daquilo durante mais tempo, e vai demorar em retomar o equilíbrio. Nas organizações isso vem sendo muito utilizado porque, de fato, o que não falta nesse ambiente são obstáculos. Aqueles profissionais que sabem lidar melhor com essas dificuldades vêm ganhando mais espaço nesse cenário.
Sigmar Malvezzi: A resiliência é uma capacidade de poder que o indivíduo tem sobre uma situação, de criar os instrumentos para enfrentar as adversidades. E o indivíduo tem que ser criativo porque a criatividade retroalimenta o idealismo, a motivação. Assim, ele encontra mais fontes de significado naquilo que ele faz, encontra sentido e razão para continuar fazendo aquilo. Diante de uma adversidade, ele pode ter duas reações gerais: uma é se sentir ameaçado e a outra se sentir desafiado. Se ameaçado, ele reduz sua ação a controlar os aspectos ameaçadores. A reação dele, assim, fica mais pobre por querer controlar. No entanto, se enxerga como desafio, a ação é mais ampla, pois ele vai buscar mais recursos fora daquilo que se limita a ameaça. Ele abre os olhos e ouvidos para outras potencialidades de tal maneira que equacione a situação. A reação de uma pessoa diante das adversidades também é em parte definida pela sua formação cultural. Aprendemos desde crianças diversos padrões culturais, e cada cultura tem seus rituais e critérios para avaliar uma adversidade. O QA é, assim, uma medida quantitativa e não representa aquilo que o problema expressa de fato. É como ter uma média e um desvio padrão enorme. A média, assim, existe mas não representa.
CanalRh: Um profissional com mais habilidade para lidar com adversidades tem maiores chances de conquistar cargos de diretoria?
Bruttin: Ele tem maiores chances a ser bem sucedido de uma forma geral, porque isso passa a ser no dia a dia uma competência valorizada, assim como a inovação, criatividade, flexibilidade. As empresas têm buscado aplicar esse QA em estratégia de seleção.
Malvezzi: Hoje o critério de promoção nas empresas é a contribuição efetiva do profissional na criação de valor. Não interessa se esse profissional é mulher, branco, negro, estrangeiro. O que interessa às empresas é se ele é capaz de produzir resultados, de agenciar aquilo que ele faz. Um gerente de uma loja, por exemplo, aparentemente gerencia só o que ocorre entre as paredes do estabelecimento. Mas como tudo é terceirizado hoje, ele tem interfaces com outras empresas, como as de limpeza, alimentação, apoio logístico, informática. Ele tem que cuidar de todas essas interfaces, sendo que é alta a probabilidade de ter interferências no processo delas. Então quem tem mais valor hoje é aquele capaz de se prevenir.
CanalRh: A empresa tem o poder de motivar essa habilidade em seus funcionários?
Bruttin: As empresas devem incluir o QA como uma competência a ser trabalhada nos programas de desenvolvimento, da mesma forma em que elas desenvolvem em seus funcionários a criatividade, por exemplo. Isso não só é possível como necessário para não cairmos numa questão segregadora, contratando apenas pessoas com QA alto, que suportam bastante as adversidades. E não é só porque a pessoa suporta diversos problemas no dia a dia que eu vou desejá-la em minha empresa. É possível, sim, contratar pessoas que não tenham essa característica tão elevada e desenvolver isso nela por meio de programas de treinamento. A empresa também deve buscar resolver e eliminar adversidades no ambiente, e não só culpar seus funcionários pelos problemas causados. É uma via de mão dupla.
Malvezzi: A empresa pode influenciar e, para isso, tem dois mecanismos que são importantes: o treinamento e a supervisão da chefia. O chefe pode não perceber continuamente, mas funciona como um espelho. O treinamento é um processo de socialização secundário, no qual o indivíduo vai aprender como trabalhar na empresa, por exemplo.
CanalRh: O processo de coaching seria uma das formas pelas quais as empresas podem desenvolver essa habilidade de lidar com adversidades em seus funcionários?
Bruttin: O coaching é uma estratégia bastante eficiente para desenvolver essa característica, desde que tenha o foco nisso desde o início, como o próprio processo exige.
Malvezzi: É uma das armas mais poderosas das empresas, a qual já desenvolvi em muitas. O essencial no processo é levar o indivíduo a escrever o próprio projeto, o que chamo de construção da própria identidade profissional. E ele tem que estabelecer metas realistas, e o que fazemos é ajudá-lo a organizar essa as metas. Mas isso hoje está nas mãos das pessoas também, pois algo em torno de 30 a 35% reage ao que ensinamos, as outras não.
CanalRh: Essa característica pode criar uma competitividade na equipe?
Bruttin: Acho que poder gerar, da mesma forma como outras gerariam. O que as empresas devem deixar claro é os critérios que elas estão buscando, almejando em seus profissionais.
Malvezzi: Gera sim e isso não é ruim. A empresa pra vencer hoje precisa de duas coisas: inovar sempre e criar competências coletivas. A empresa tem que construir uma rede de competências por meio da integração das pessoas, e deve ensinar a competir como sujeitos coletivos e não como indivíduos.
CanalRh: Antigamente as pessoas permaneciam por mais tempo em uma única empresa cumprindo planos de carreira. Hoje, principalmente os jovens, iniciam em uma empresa e tão logo pretendem sair dela, pois muitas vezes não conseguem projetar cargos superiores, melhores salários. Poderíamos dizer que esse fato pode estar relacionado ao QA de cada um?
Bruttin: Não, a questão é um pouco mais ampla. A Psicologia Organizacional chama isso de "Geração Y", que é a geração de 18 a 30 anos de idade e que é muito irrequieta em termos de lealdade a empresa, estabilidade de emprego. E isso tem a ver com a formação dessa geração, que foi com a internet, com o email, com velocidade de informações e respostas diferente da geração dos pais, quando era muito comum passar a vida inteira em duas ou três empresas. Essa dificuldade das empresas de segurar o profissional tem mais a ver com a estrutura atual. O interessante é que o que mais atrai essa geração em uma empresa é a possibilidade de desafios. Então as empresas têm que ter desafios constantes para tentar segurar seus profissionais.
Malvezzi: Essa questão precisa ser analisada com cuidado. Afinal, no mundo, hoje, 33 % das pessoas que mudam de emprego mudam contra a vontade. Isso para países que fazem parte do pólo do eixo industrial, como Brasil, Bolívia, México, EUA, países europeus, entre outros. A média de duração de um indivíduo em uma empresa em cargos técnicos é de três e, em cargos estratégicos, 10 ou 12 anos. Mas o desvio padrão dessa média é alto. Há setores em que a média é mais alta ou baixa. Na construção civil, por exemplo, as pessoas mudam mais de uma vez por ano. Já se pegarmos funcionários públicos, eles ficam mais de 10 anos. Algumas empresas trabalham muito com projeto, como as de publicidade. O projeto acaba e os funcionários vão embora. Esses dados são de uma rede de pesquisadores que participo, a Carrear Divisian, que pesquisa carreira no mundo.
Você acorda e está aquela chuva de parar o trânsito. No caminho até o trabalho, o pneu do carro fura e você lembra que não checou o estepe. Quando finalmente consegue chegar a sua mesa de trabalho, liga o computador, mas ele não funciona. Sim, nem tudo que acontece ao seu redor depende de sua vontade. E a sua capacidade, de lidar com esses obstáculos no dia- a- dia, poderá ser avaliada por meio do "Quociente de Adversidade", ou simplesmente QA.
Paul entrevistou mais de 100 mil pessoas, entre empresários e estudantes, buscando saber qual a razão do sucesso de uns e o fracasso de outros. Após anos de estudo, Stoltz elaborou um teste com base nas quatro dimensões centrais do QA:
controle, para medir o grau de controle de uma pessoa sobre uma adversidade; a propriedade, que mede a capacidade de melhorar uma situação e a probabilidade de tomar atitudes; o alcance, que mensura a perspectiva, carga e nível de estresse e resistência; e a resistência, que é a percepção das pessoas sobre as situações, medindo a esperança e otimismo das pessoas.
A avaliação é simples: se o QA de uma pessoa for alto significa que ela tem mais habilidade para lidar com essas adversidades cotidianas, ou seja, ela foca o problema na parte que pode ser melhorada e busca nada mais do que as possíveis soluções. Se o QA for baixo, a pessoa encara os problemas como tragédias e foca na parte da situação em que ela não pode melhorar. O Quociente de Adversidade, assim, está baseado na forma como percebemos e lidamos com desafios. Na área da Psicologia, a capacidade de lidar com adversidades está relacionada ao conceito de resiliência, termo emprestado da Física, que é a força que os materiais têm de voltar ao estágio original sem sofrerem grandes alterações após serem submetidos a algum impacto. Para falar dessa capacidade no ambiente profissional, o CanalRh conversou, em momentos diferentes, com dois especialistas. Um deles é o professor da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC) e consultor de Rh, André Bruttin. O outro é Sigmar Malvezzi, professor do Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo (USP), e doutor em Comportamento Organizacional pela Lancaster University do Reino Unido.
CanalRh: Como as pessoas reagem a adversidades no dia a dia?
André Bruttin: O Coeficiente de Adversidade é uma forma de medir a resiliência das pessoas. Partindo do pressuposto que todo mundo tem QA, quanto mais alto ele for, mais a pessoa consegue se restabelecer frente a uma adversidade. Por exemplo, se uma pessoa perde o emprego, ela tem uma adversidade. Se o QA dela é alto, ela consegue se reequilibrar rapidamente e partir para o próximo passo que é procurar outro emprego. Já se o QA é baixo, ela sente o impacto daquilo durante mais tempo, e vai demorar em retomar o equilíbrio. Nas organizações isso vem sendo muito utilizado porque, de fato, o que não falta nesse ambiente são obstáculos. Aqueles profissionais que sabem lidar melhor com essas dificuldades vêm ganhando mais espaço nesse cenário.
Sigmar Malvezzi: A resiliência é uma capacidade de poder que o indivíduo tem sobre uma situação, de criar os instrumentos para enfrentar as adversidades. E o indivíduo tem que ser criativo porque a criatividade retroalimenta o idealismo, a motivação. Assim, ele encontra mais fontes de significado naquilo que ele faz, encontra sentido e razão para continuar fazendo aquilo. Diante de uma adversidade, ele pode ter duas reações gerais: uma é se sentir ameaçado e a outra se sentir desafiado. Se ameaçado, ele reduz sua ação a controlar os aspectos ameaçadores. A reação dele, assim, fica mais pobre por querer controlar. No entanto, se enxerga como desafio, a ação é mais ampla, pois ele vai buscar mais recursos fora daquilo que se limita a ameaça. Ele abre os olhos e ouvidos para outras potencialidades de tal maneira que equacione a situação. A reação de uma pessoa diante das adversidades também é em parte definida pela sua formação cultural. Aprendemos desde crianças diversos padrões culturais, e cada cultura tem seus rituais e critérios para avaliar uma adversidade. O QA é, assim, uma medida quantitativa e não representa aquilo que o problema expressa de fato. É como ter uma média e um desvio padrão enorme. A média, assim, existe mas não representa.
CanalRh: Um profissional com mais habilidade para lidar com adversidades tem maiores chances de conquistar cargos de diretoria?
Bruttin: Ele tem maiores chances a ser bem sucedido de uma forma geral, porque isso passa a ser no dia a dia uma competência valorizada, assim como a inovação, criatividade, flexibilidade. As empresas têm buscado aplicar esse QA em estratégia de seleção.
Malvezzi: Hoje o critério de promoção nas empresas é a contribuição efetiva do profissional na criação de valor. Não interessa se esse profissional é mulher, branco, negro, estrangeiro. O que interessa às empresas é se ele é capaz de produzir resultados, de agenciar aquilo que ele faz. Um gerente de uma loja, por exemplo, aparentemente gerencia só o que ocorre entre as paredes do estabelecimento. Mas como tudo é terceirizado hoje, ele tem interfaces com outras empresas, como as de limpeza, alimentação, apoio logístico, informática. Ele tem que cuidar de todas essas interfaces, sendo que é alta a probabilidade de ter interferências no processo delas. Então quem tem mais valor hoje é aquele capaz de se prevenir.
CanalRh: A empresa tem o poder de motivar essa habilidade em seus funcionários?
Bruttin: As empresas devem incluir o QA como uma competência a ser trabalhada nos programas de desenvolvimento, da mesma forma em que elas desenvolvem em seus funcionários a criatividade, por exemplo. Isso não só é possível como necessário para não cairmos numa questão segregadora, contratando apenas pessoas com QA alto, que suportam bastante as adversidades. E não é só porque a pessoa suporta diversos problemas no dia a dia que eu vou desejá-la em minha empresa. É possível, sim, contratar pessoas que não tenham essa característica tão elevada e desenvolver isso nela por meio de programas de treinamento. A empresa também deve buscar resolver e eliminar adversidades no ambiente, e não só culpar seus funcionários pelos problemas causados. É uma via de mão dupla.
Malvezzi: A empresa pode influenciar e, para isso, tem dois mecanismos que são importantes: o treinamento e a supervisão da chefia. O chefe pode não perceber continuamente, mas funciona como um espelho. O treinamento é um processo de socialização secundário, no qual o indivíduo vai aprender como trabalhar na empresa, por exemplo.
CanalRh: O processo de coaching seria uma das formas pelas quais as empresas podem desenvolver essa habilidade de lidar com adversidades em seus funcionários?
Bruttin: O coaching é uma estratégia bastante eficiente para desenvolver essa característica, desde que tenha o foco nisso desde o início, como o próprio processo exige.
Malvezzi: É uma das armas mais poderosas das empresas, a qual já desenvolvi em muitas. O essencial no processo é levar o indivíduo a escrever o próprio projeto, o que chamo de construção da própria identidade profissional. E ele tem que estabelecer metas realistas, e o que fazemos é ajudá-lo a organizar essa as metas. Mas isso hoje está nas mãos das pessoas também, pois algo em torno de 30 a 35% reage ao que ensinamos, as outras não.
CanalRh: Essa característica pode criar uma competitividade na equipe?
Bruttin: Acho que poder gerar, da mesma forma como outras gerariam. O que as empresas devem deixar claro é os critérios que elas estão buscando, almejando em seus profissionais.
Malvezzi: Gera sim e isso não é ruim. A empresa pra vencer hoje precisa de duas coisas: inovar sempre e criar competências coletivas. A empresa tem que construir uma rede de competências por meio da integração das pessoas, e deve ensinar a competir como sujeitos coletivos e não como indivíduos.
CanalRh: Antigamente as pessoas permaneciam por mais tempo em uma única empresa cumprindo planos de carreira. Hoje, principalmente os jovens, iniciam em uma empresa e tão logo pretendem sair dela, pois muitas vezes não conseguem projetar cargos superiores, melhores salários. Poderíamos dizer que esse fato pode estar relacionado ao QA de cada um?
Bruttin: Não, a questão é um pouco mais ampla. A Psicologia Organizacional chama isso de "Geração Y", que é a geração de 18 a 30 anos de idade e que é muito irrequieta em termos de lealdade a empresa, estabilidade de emprego. E isso tem a ver com a formação dessa geração, que foi com a internet, com o email, com velocidade de informações e respostas diferente da geração dos pais, quando era muito comum passar a vida inteira em duas ou três empresas. Essa dificuldade das empresas de segurar o profissional tem mais a ver com a estrutura atual. O interessante é que o que mais atrai essa geração em uma empresa é a possibilidade de desafios. Então as empresas têm que ter desafios constantes para tentar segurar seus profissionais.
Malvezzi: Essa questão precisa ser analisada com cuidado. Afinal, no mundo, hoje, 33 % das pessoas que mudam de emprego mudam contra a vontade. Isso para países que fazem parte do pólo do eixo industrial, como Brasil, Bolívia, México, EUA, países europeus, entre outros. A média de duração de um indivíduo em uma empresa em cargos técnicos é de três e, em cargos estratégicos, 10 ou 12 anos. Mas o desvio padrão dessa média é alto. Há setores em que a média é mais alta ou baixa. Na construção civil, por exemplo, as pessoas mudam mais de uma vez por ano. Já se pegarmos funcionários públicos, eles ficam mais de 10 anos. Algumas empresas trabalham muito com projeto, como as de publicidade. O projeto acaba e os funcionários vão embora. Esses dados são de uma rede de pesquisadores que participo, a Carrear Divisian, que pesquisa carreira no mundo.
Você acorda e está aquela chuva de parar o trânsito. No caminho até o trabalho, o pneu do carro fura e você lembra que não checou o estepe. Quando finalmente consegue chegar a sua mesa de trabalho, liga o computador, mas ele não funciona. Sim, nem tudo que acontece ao seu redor depende de sua vontade. E a sua capacidade, de lidar com esses obstáculos no dia- a- dia, poderá ser avaliada por meio do "Quociente de Adversidade", ou simplesmente QA.
domingo, junho 15, 2008
O líder em momentos de instabilidade e pressão
É nos momentos de pressão que conhecemos os verdadeiros líderes!
Pois a maioria das pessoas vê a eficácia de suas competências diminuírem ou até desaparecerem quando estão passando por situações imprevisíveis, adversas, turbulentas e ameaçadoras.
Os verdadeiros líderes são aqueles que têm como diferencial a capacidade de lidar com a instabilidade e as indefinições que lhe são apresentadas, por exemplo, em fase pós aquisição ou pós fusão.
Elenco aqui alguns comportamentos que asseguram ao líder uma maior capacidade para superar desafios:
• Estar focado. Manter o propósito e o objetivo mesmo diante de situações críticas;
• Estar presente. Visualizando o futuro, porém absorvendo e concentrando-se no presente;
• Ser pró-ativo, trabalhando sempre na direção de um propósito.
• Mantenha-se auto-orientado. Desenvolva e mantenha esquemas de ações no caos;
• Responsável. Mantenha-se responsável, com habilidade para dar respostas adequadas ao momento;
• Seja cooperativo. Trabalhe em equipe;
• Esteja liberto. Abdique de sentimentos e pensamentos que geram a sensação de estar preso, travado sem poder avançar;
• Mantenha-se inteligente. Saiba escolher entre diversas opções;
• Mantenha-se corajoso e sonhador sem perder o contato com a realidade é claro.
Pense nisso!
Pois a maioria das pessoas vê a eficácia de suas competências diminuírem ou até desaparecerem quando estão passando por situações imprevisíveis, adversas, turbulentas e ameaçadoras.
Os verdadeiros líderes são aqueles que têm como diferencial a capacidade de lidar com a instabilidade e as indefinições que lhe são apresentadas, por exemplo, em fase pós aquisição ou pós fusão.
Elenco aqui alguns comportamentos que asseguram ao líder uma maior capacidade para superar desafios:
• Estar focado. Manter o propósito e o objetivo mesmo diante de situações críticas;
• Estar presente. Visualizando o futuro, porém absorvendo e concentrando-se no presente;
• Ser pró-ativo, trabalhando sempre na direção de um propósito.
• Mantenha-se auto-orientado. Desenvolva e mantenha esquemas de ações no caos;
• Responsável. Mantenha-se responsável, com habilidade para dar respostas adequadas ao momento;
• Seja cooperativo. Trabalhe em equipe;
• Esteja liberto. Abdique de sentimentos e pensamentos que geram a sensação de estar preso, travado sem poder avançar;
• Mantenha-se inteligente. Saiba escolher entre diversas opções;
• Mantenha-se corajoso e sonhador sem perder o contato com a realidade é claro.
Pense nisso!
domingo, março 30, 2008
Super Reservas – Preparar seu Currículo para as oportunidades do dia-a-dia
Ultimamente, tenho sido perguntado pelos profissionais que conheço se vale à pena ter o Currículo sempre pronto e atualizado, mesmo quando não se está procurando emprego.
Minha resposta, invariavelmente tem sido um categórico SIM, pois estar preparado para as oportunidades do dia-a-dia faz parte da rotina de quem administra a própria carreira.
O importante é termos sempre um currículo competitivo, bem delineado lembrando que, os especialistas em carreira normalmente comparam o currículo a uma ferramenta de marketing capaz de contar a história profissional do candidato de forma concisa, e ao mesmo tempo atrair o interesse de quem o lê.
Há riscos que devem ser evitados, por exemplo, ter um currículo confuso que pode acabar com as chances de qualquer candidato por melhor que seja.
A ABRH – SP (Associação Brasileira de Recursos Humanos tem publicado algumas dicas para a preparação de currículos que, reproduzo a seguir:
1. Não crie dificuldades para o selecionador localizar você. Coloque nome, endereço, e-mail e telefones no início da primeira página;
2. Descreva o seu objetivo logo no início, mas, fique atento a todas as informações feitas em seu currículo elas devem servir de suporte a seu objetivo;
3. Seja conciso, é quase certo que seu currículo será avaliado numa primeira etapa que não durará mais que 30 segundos e o grande desafio é sobreviver à decisão imediata do avaliador de: “Ler novamente” ou “Não”. Para manter a atenção do avaliador, procure evitar sentenças e parágrafos longos bem como blocos grandes de texto.
Mesmo que sua experiência seja bastante ampla, procure concentrar as principais informações em no máximo três páginas.
4. Opte sempre por um modelo mais forte de currículo, apresentando a ordem cronológica inversa de seus empregadores com os cargos e o período de permanência, realçando suas responsabilidades e principais atividades exercidas, preferencialmente em itens para facilitar a leitura;
5. Cuidado com as generalidades enfatize as atividades e realizações passadas utilizando-se de informações quantificáveis e mensuráveis, evitando expressões como:
a. “ajudou a...”
b. “coordenou...”
c. “assistiu em...”
Em vez disso, use verbos de ação e concentre-se nos resultados alcançados.
6. Dependendo do tipo de vaga, fica bem descrever seus hobbies e ações de voluntariado que tenha praticado cuidado mencione sempre o que possa ser comprovado caso seja necessário;
7. Fique muito atento ao português e aos erros de digitação, que podem dar a impressão errada de descuido. Da mesma forma use sempre margens largas, cabeçalhos em negrito, recuos ou tópicos para guiar os olhos do leitor.
Minha resposta, invariavelmente tem sido um categórico SIM, pois estar preparado para as oportunidades do dia-a-dia faz parte da rotina de quem administra a própria carreira.
O importante é termos sempre um currículo competitivo, bem delineado lembrando que, os especialistas em carreira normalmente comparam o currículo a uma ferramenta de marketing capaz de contar a história profissional do candidato de forma concisa, e ao mesmo tempo atrair o interesse de quem o lê.
Há riscos que devem ser evitados, por exemplo, ter um currículo confuso que pode acabar com as chances de qualquer candidato por melhor que seja.
A ABRH – SP (Associação Brasileira de Recursos Humanos tem publicado algumas dicas para a preparação de currículos que, reproduzo a seguir:
1. Não crie dificuldades para o selecionador localizar você. Coloque nome, endereço, e-mail e telefones no início da primeira página;
2. Descreva o seu objetivo logo no início, mas, fique atento a todas as informações feitas em seu currículo elas devem servir de suporte a seu objetivo;
3. Seja conciso, é quase certo que seu currículo será avaliado numa primeira etapa que não durará mais que 30 segundos e o grande desafio é sobreviver à decisão imediata do avaliador de: “Ler novamente” ou “Não”. Para manter a atenção do avaliador, procure evitar sentenças e parágrafos longos bem como blocos grandes de texto.
Mesmo que sua experiência seja bastante ampla, procure concentrar as principais informações em no máximo três páginas.
4. Opte sempre por um modelo mais forte de currículo, apresentando a ordem cronológica inversa de seus empregadores com os cargos e o período de permanência, realçando suas responsabilidades e principais atividades exercidas, preferencialmente em itens para facilitar a leitura;
5. Cuidado com as generalidades enfatize as atividades e realizações passadas utilizando-se de informações quantificáveis e mensuráveis, evitando expressões como:
a. “ajudou a...”
b. “coordenou...”
c. “assistiu em...”
Em vez disso, use verbos de ação e concentre-se nos resultados alcançados.
6. Dependendo do tipo de vaga, fica bem descrever seus hobbies e ações de voluntariado que tenha praticado cuidado mencione sempre o que possa ser comprovado caso seja necessário;
7. Fique muito atento ao português e aos erros de digitação, que podem dar a impressão errada de descuido. Da mesma forma use sempre margens largas, cabeçalhos em negrito, recuos ou tópicos para guiar os olhos do leitor.
sexta-feira, novembro 30, 2007
Coaching
COACHING
Processo de desenvolvimento pessoal e profissional, que auxilia uma pessoa ou um grupo a se estruturar de forma amadurecida e integrada, acordando em si capacidades latentes que ajudam a superar dificuldades e atingir metas, com resultados surpreendentes.
Do sentido primeiro das palavras inglesas Coach (1556 – tipo grande de carruagem), e Coaching, passeio de Coach (do húngaro kocsi (szekér) referindo-se à cidade de Kocs, onde esta foi feita pela primeira vez), houve uma ampliação do conceito, passando pelo professor que dá aulas particulares a uma pessoa que se prepara para concurso público na Inglaterra por volta de 1830, pelo técnico esportivo em 1860, até chegarmos à vida empresarial do final do século XX.
Quando se trata de Coaching individual, o processo envolve um Coach (profissional que dá o Coaching) e um Coachee (o profissional que recebe o Coaching). Quando se trata do Coaching de Equipe, temos o lider/coach (profissional que possui as posturas de coach e age como tal na organização) e uma ou mais equipes.
Nos nossos dias, o desafio de uma empresa é o estabelecimento de um clima interno de Coaching, o máximo do máximo para se ter uma vida profissional de qualidade e os melhores resultados para a organização.
O PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO
Antes de tomar a decisão de entrar em processo de Coaching, o futuro Coachee ou a empresa que busca o Coaching executivo para os seus profissionais necessitam conhecer alguns conceitos básicos.
No mundo profissional, um Coach é a pessoa, geralmente um consultor, que auxilia outra a alcançar um nível mais elevado de atuação, através da expansão de suas competências e aptidões, aumentando assim seu desempenho.
O Coach proporciona um espaço de desenvolvimento que ajuda as pessoas a verem além do que são hoje, com foco no que desejam ser no futuro. O Coach facilita o processo denominado Coaching; juntamente com o Coachee, estabelecem uma aliança com o objetivo fundamental de atingir as metas estabelecidas pelo Coachee.
Profissional interessado neste processo,
Coaching não é algo que acontece a você, mas sim algo que acontece ATRAVÉS de você.
DIFERENCIAL
No programa de Coaching do Arvoredo©™, você aprenderá a colocar em prática todas as habilidades necessárias para melhorar suas posturas, seu desempenho pessoal e profissional.
Através de exercícios especiais de desenvolvimento e expansão de competências, o Arvoredo©™ proporcionará a você uma viagem em busca de um futuro promissor e de realizações de alta qualidade.
O programa consiste em sessões cuja duração é estabelecida entre Coach e Coachee (variando de uma a uma hora e meia), onde cada nova etapa desafiará você a obter de si o seu melhor.
A ação do Arvoredo©™, que trabalha com Coaching desde 1992, tem como foco o desenvolvimento e a aplicação das capacidades e habilidades de um líder. Isto se traduz em resultados em todas as ações que serão planejadas e executadas, trazendo transformações e mudanças de comportamento perceptíveis ao longo de todo o processo.
O papel de seu Coach Arvoredo©™ é dar suporte ao desenvolvimento das estratégias criadas por você, para que isto seja possível, em curto espaço de tempo. Cada passo será avaliado para que você reflita se está no caminho ideal. Nosso programa de coaching foi planejado para que você saiba em cada momento quais são seus desafios e a que distância você se encontra de seu objetivo maior.
Resultados
Suas habilidades e competências serão desenvolvidas com o objetivo de que suas metas sejam alcançadas.
Temos em nossa equipe senior/coaches também formados pelas melhores instituições do País e no Exterior, todos com experiência prática em coaching, com a preocupação de sempre oferecer aos nossos clientes as mais atuais ferramentas de desenvolvimento de lideranças, agregada à vivência na carreira executiva, o que contribui para um processo mais efetivo com aprofundado entendimento das demandas vividas pelos executivos no seu dia-a-dia de trabalho.
COACHING DE EQUIPE
O Arvoredo©™ é pioneiro em Coaching de equipe e lançou o e-training “Coaching - Posturas Fundamentais de um Coach”, CD-ROM com programa de formação do Líder/Coach, o Coach interno da empresa, multimídia que a equipe ©™ desenvolveu para ampliar a percepção, levar à reflexão e despertar o desejo do desenvolvimento pessoal em cada membro da equipe da empresa.
Sugerimos consulta mais aprofundada em nosso site www.arvoredo.com.br.
Benefícios
A produtividade da Empresa melhora quando os líderes se sentem ouvidos e apoiados;
A rotatividade é reduzida e o nível de engajamento é maior quando os líderes sentem que podem expressar suas idéias e sentimentos e lidar aberta e construtivamente com os problemas, sem o medo de possíveis penalidades e boicotes. O trabalho torna-se mais fácil quando a Empresa se previne quanto à resistência ou problemas que possam ocorrer após as mudanças que precisam ser implementadas.
A eficiência da Empresa aumenta quando se compreende os motivos e as necessidades de cada líder e a forma como eles irão reagir aos acontecimentos organizacionais.
A tomada de decisão por parte da gerência melhora quando as idéias de todos são ouvidas e os pontos fortes e as aptidões dos colaboradores são complementadas.
Processo de desenvolvimento pessoal e profissional, que auxilia uma pessoa ou um grupo a se estruturar de forma amadurecida e integrada, acordando em si capacidades latentes que ajudam a superar dificuldades e atingir metas, com resultados surpreendentes.
Do sentido primeiro das palavras inglesas Coach (1556 – tipo grande de carruagem), e Coaching, passeio de Coach (do húngaro kocsi (szekér) referindo-se à cidade de Kocs, onde esta foi feita pela primeira vez), houve uma ampliação do conceito, passando pelo professor que dá aulas particulares a uma pessoa que se prepara para concurso público na Inglaterra por volta de 1830, pelo técnico esportivo em 1860, até chegarmos à vida empresarial do final do século XX.
Quando se trata de Coaching individual, o processo envolve um Coach (profissional que dá o Coaching) e um Coachee (o profissional que recebe o Coaching). Quando se trata do Coaching de Equipe, temos o lider/coach (profissional que possui as posturas de coach e age como tal na organização) e uma ou mais equipes.
Nos nossos dias, o desafio de uma empresa é o estabelecimento de um clima interno de Coaching, o máximo do máximo para se ter uma vida profissional de qualidade e os melhores resultados para a organização.
O PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO
Antes de tomar a decisão de entrar em processo de Coaching, o futuro Coachee ou a empresa que busca o Coaching executivo para os seus profissionais necessitam conhecer alguns conceitos básicos.
No mundo profissional, um Coach é a pessoa, geralmente um consultor, que auxilia outra a alcançar um nível mais elevado de atuação, através da expansão de suas competências e aptidões, aumentando assim seu desempenho.
O Coach proporciona um espaço de desenvolvimento que ajuda as pessoas a verem além do que são hoje, com foco no que desejam ser no futuro. O Coach facilita o processo denominado Coaching; juntamente com o Coachee, estabelecem uma aliança com o objetivo fundamental de atingir as metas estabelecidas pelo Coachee.
Profissional interessado neste processo,
Coaching não é algo que acontece a você, mas sim algo que acontece ATRAVÉS de você.
DIFERENCIAL
No programa de Coaching do Arvoredo©™, você aprenderá a colocar em prática todas as habilidades necessárias para melhorar suas posturas, seu desempenho pessoal e profissional.
Através de exercícios especiais de desenvolvimento e expansão de competências, o Arvoredo©™ proporcionará a você uma viagem em busca de um futuro promissor e de realizações de alta qualidade.
O programa consiste em sessões cuja duração é estabelecida entre Coach e Coachee (variando de uma a uma hora e meia), onde cada nova etapa desafiará você a obter de si o seu melhor.
A ação do Arvoredo©™, que trabalha com Coaching desde 1992, tem como foco o desenvolvimento e a aplicação das capacidades e habilidades de um líder. Isto se traduz em resultados em todas as ações que serão planejadas e executadas, trazendo transformações e mudanças de comportamento perceptíveis ao longo de todo o processo.
O papel de seu Coach Arvoredo©™ é dar suporte ao desenvolvimento das estratégias criadas por você, para que isto seja possível, em curto espaço de tempo. Cada passo será avaliado para que você reflita se está no caminho ideal. Nosso programa de coaching foi planejado para que você saiba em cada momento quais são seus desafios e a que distância você se encontra de seu objetivo maior.
Resultados
Suas habilidades e competências serão desenvolvidas com o objetivo de que suas metas sejam alcançadas.
Temos em nossa equipe senior/coaches também formados pelas melhores instituições do País e no Exterior, todos com experiência prática em coaching, com a preocupação de sempre oferecer aos nossos clientes as mais atuais ferramentas de desenvolvimento de lideranças, agregada à vivência na carreira executiva, o que contribui para um processo mais efetivo com aprofundado entendimento das demandas vividas pelos executivos no seu dia-a-dia de trabalho.
COACHING DE EQUIPE
O Arvoredo©™ é pioneiro em Coaching de equipe e lançou o e-training “Coaching - Posturas Fundamentais de um Coach”, CD-ROM com programa de formação do Líder/Coach, o Coach interno da empresa, multimídia que a equipe ©™ desenvolveu para ampliar a percepção, levar à reflexão e despertar o desejo do desenvolvimento pessoal em cada membro da equipe da empresa.
Sugerimos consulta mais aprofundada em nosso site www.arvoredo.com.br.
Benefícios
A produtividade da Empresa melhora quando os líderes se sentem ouvidos e apoiados;
A rotatividade é reduzida e o nível de engajamento é maior quando os líderes sentem que podem expressar suas idéias e sentimentos e lidar aberta e construtivamente com os problemas, sem o medo de possíveis penalidades e boicotes. O trabalho torna-se mais fácil quando a Empresa se previne quanto à resistência ou problemas que possam ocorrer após as mudanças que precisam ser implementadas.
A eficiência da Empresa aumenta quando se compreende os motivos e as necessidades de cada líder e a forma como eles irão reagir aos acontecimentos organizacionais.
A tomada de decisão por parte da gerência melhora quando as idéias de todos são ouvidas e os pontos fortes e as aptidões dos colaboradores são complementadas.
terça-feira, agosto 21, 2007
Resiliência
Você é resiliente?
A palavra resiliência pode soar estranha e ainda tem significado pouco conhecido, mas pode ser o seu grande diferencial.
Resiliência é uma expressão da Física que explica a propriedade que alguns materiais têm de acumular energia quando submetidos a impacto ou fadiga voltando ao seu estado original sem deformação.
Por exemplo, um copo plástico desses descartáveis, tem um elevado nível de resiliência, outro bom exemplo é a vara do salto em altura (esporte que levou a medalha de ouro nos jogos Pan Americanos do Rio e representado pela nossa atleta Fabiana Murer), que feita de um material super flexível enverga ao máximo sem quebrar e volta com toda força para lançar o atleta para o alto.
O termo passou por um deslizamento em direção às ciências humanas e hoje representa a capacidade de um ser humano de sobreviver a um trauma, resistir às adversidades, não somente guiada pelo conceito da capacidade física, mas pela visão positiva na busca da recuperação ou até na reconstrução de sua vida, a despeito de um entorno negativo.
Assim, um dos fatores de resiliência é a capacidade do indivíduo de garantir sua integridade, mesmo nos momentos mais críticos.
Uma pessoa resiliente não se abate facilmente, não culpa os outros pelos seus fracassos e usa sua energia para lutar.
O fatalismo e o sentimento de vítima do destino passam longe dessas pessoas. Pensamentos como tudo é difícil, não consigo mudar de rumo ou ninguém faz nada por mim, não existem para os resilientes. Ao contrário, vão à luta para reverter situações indesejáveis, acho seja esta a diferença entre o otimista e o entusiasta, o primeiro acha que tudo vai melhorar mas não se coloca como o agente de mudança característica muito acentuada no segundo.
Há pessoas que por não fazerem nada na busca de mudança, acabam desenvolvendo a ilusão de se acostumarem com os problemas e acabam por terem sintomas de angústia, depressão, ganham úlceras nervosas, labirintite e outros tantos males psicossomáticos.
Os resilientes são solução, os não resilientes são problemas. Cada um de nós pode escolher o seu caminho, já que a resiliência pode ser desenvolvida e treinada.
Pense nisso!
João Luiz Pasqual
A palavra resiliência pode soar estranha e ainda tem significado pouco conhecido, mas pode ser o seu grande diferencial.
Resiliência é uma expressão da Física que explica a propriedade que alguns materiais têm de acumular energia quando submetidos a impacto ou fadiga voltando ao seu estado original sem deformação.
Por exemplo, um copo plástico desses descartáveis, tem um elevado nível de resiliência, outro bom exemplo é a vara do salto em altura (esporte que levou a medalha de ouro nos jogos Pan Americanos do Rio e representado pela nossa atleta Fabiana Murer), que feita de um material super flexível enverga ao máximo sem quebrar e volta com toda força para lançar o atleta para o alto.
O termo passou por um deslizamento em direção às ciências humanas e hoje representa a capacidade de um ser humano de sobreviver a um trauma, resistir às adversidades, não somente guiada pelo conceito da capacidade física, mas pela visão positiva na busca da recuperação ou até na reconstrução de sua vida, a despeito de um entorno negativo.
Assim, um dos fatores de resiliência é a capacidade do indivíduo de garantir sua integridade, mesmo nos momentos mais críticos.
Uma pessoa resiliente não se abate facilmente, não culpa os outros pelos seus fracassos e usa sua energia para lutar.
O fatalismo e o sentimento de vítima do destino passam longe dessas pessoas. Pensamentos como tudo é difícil, não consigo mudar de rumo ou ninguém faz nada por mim, não existem para os resilientes. Ao contrário, vão à luta para reverter situações indesejáveis, acho seja esta a diferença entre o otimista e o entusiasta, o primeiro acha que tudo vai melhorar mas não se coloca como o agente de mudança característica muito acentuada no segundo.
Há pessoas que por não fazerem nada na busca de mudança, acabam desenvolvendo a ilusão de se acostumarem com os problemas e acabam por terem sintomas de angústia, depressão, ganham úlceras nervosas, labirintite e outros tantos males psicossomáticos.
Os resilientes são solução, os não resilientes são problemas. Cada um de nós pode escolher o seu caminho, já que a resiliência pode ser desenvolvida e treinada.
Pense nisso!
João Luiz Pasqual
quinta-feira, março 15, 2007
Em Tempos de Crise
Em tempos de crise e mudanças, um bom conselho faz a diferença.
"Só porque você dança bem, não significa que vai ser convidado para o baile".
Você é competente naquilo que faz, mas por alguma razão outras pessoas são escolhidas em seu lugar? Você conhece seu produto melhor do que qualquer outro, mas vendedores aparentemente inexperientes vendem muito mais? Sua empresa, ou departamento está implantando novas estratégias e táticas administrativas, mas uma concorrente, aparentemente menos organizada e frágil, está tomando o mercado e sendo mais bem sucedida?
Talvez seu problema seja o de estar confundindo ficção com realidade. Na ficção que nos contou, o importante eram as coisas, estratégias, sistemas, produtos, planilhas, crenças. Na realidade, o importante são as pessoas. Não existe nada sem pessoas. Não existem vendas - portanto, não existe economia de mercado - não existem casamentos, não existem famílias e, para ser franco, não existe sequer civilização. Tudo o que você faz , começa e termina em pessoas.
Se você tivesse que passar o resto da sua vida com todas as riquezas do universo... sozinho em uma ilha deserta de que valeria qualquer sucesso?
Você - e eu - precisamos compartilhar o tempo, a vida e as experiências com outras pessoas. Empresas que se esquecem deste fator, se concentrando somente no balanço do trimestre, acabam soterradas por guerrilheiros dos negócios ou sabotadas por inúmeros funcionários descontentes que, na melhor das hipóteses, entram em "operação padrão".
Você sabe ser genial, mas as pessoas gostam de trabalhar com você? (Eu não perguntei se elas gostam de passear com você. Isso é fácil. Perguntei se elas gostam de trabalhar com você). Seus chefes, subordinados e colegas confiam em você como profissional e gostam de trabalhar com você?
Se apenas uma dessas perguntas tiver como resposta "não", você ficará abaixo de onde pode chegar.
Se não gostam de estar com você, se notam que você as vê somente como um instrumento (para gerar vendas, por exemplo), o primeiro vendedor "amigo" que aparecer vai tomar seu cliente. Para sempre. Seus funcionários vêem você como um líder, ou como um analista, que corta pessoal sem se preocupar com o "moral" das tropas. Alguém em quem não podem confiar?
Agora me deixe esclarecer um ponto. Isso não significa que você deva ser "amigo" de todos, ou um bajulador. Seja você mesmo. Sempre. Dá menos trabalho! Faça o que tem que ser feito. Mas, se você não é parte da solução na empresa, na família, no romance, no clube ou na sociedade, então você é parte do problema. E se este é seu caso, cuidado: problemas não são convidados para subir na empresa Problemas não são bem vindos no casamento.
Problemas não são eleitos. Problemas são e-v-i-t-a-d-o-s, mesmo que inconscientemente. Seja a solução, concentrando-se nas pessoas. O que elas realmente buscam? Do que precisam? O que querem?
Você deve buscar a competência técnica, claro. Mas não precisa ser perfeito como um robô, porque somente pessoas avançam. Robôs a gente constrói, ou desliga. E o único modo de pessoas avançarem com lastro duradouro é quando são apoiadas por outras pessoas. Você é apoiado por outras pessoas?
Em outras palavras , depois da sua competência técnica, seus relacionamentos são a fonte mais importante para o seu futuro, em todos os níveis. Seja na carreira, na família ou na sociedade. Por isso, lembre-se do que disse Michael Leboeuf : "Só porque você sabe dançar bem, não significa que vai ser convidado para o baile".
E o baile da vida é bem curto. Curto demais. Não espere a última música para entender isso
Tudo começa, e termina, nas pessoas.
Artigo de Michael Lebouf, PhD.
"Só porque você dança bem, não significa que vai ser convidado para o baile".
Você é competente naquilo que faz, mas por alguma razão outras pessoas são escolhidas em seu lugar? Você conhece seu produto melhor do que qualquer outro, mas vendedores aparentemente inexperientes vendem muito mais? Sua empresa, ou departamento está implantando novas estratégias e táticas administrativas, mas uma concorrente, aparentemente menos organizada e frágil, está tomando o mercado e sendo mais bem sucedida?
Talvez seu problema seja o de estar confundindo ficção com realidade. Na ficção que nos contou, o importante eram as coisas, estratégias, sistemas, produtos, planilhas, crenças. Na realidade, o importante são as pessoas. Não existe nada sem pessoas. Não existem vendas - portanto, não existe economia de mercado - não existem casamentos, não existem famílias e, para ser franco, não existe sequer civilização. Tudo o que você faz , começa e termina em pessoas.
Se você tivesse que passar o resto da sua vida com todas as riquezas do universo... sozinho em uma ilha deserta de que valeria qualquer sucesso?
Você - e eu - precisamos compartilhar o tempo, a vida e as experiências com outras pessoas. Empresas que se esquecem deste fator, se concentrando somente no balanço do trimestre, acabam soterradas por guerrilheiros dos negócios ou sabotadas por inúmeros funcionários descontentes que, na melhor das hipóteses, entram em "operação padrão".
Você sabe ser genial, mas as pessoas gostam de trabalhar com você? (Eu não perguntei se elas gostam de passear com você. Isso é fácil. Perguntei se elas gostam de trabalhar com você). Seus chefes, subordinados e colegas confiam em você como profissional e gostam de trabalhar com você?
Se apenas uma dessas perguntas tiver como resposta "não", você ficará abaixo de onde pode chegar.
Se não gostam de estar com você, se notam que você as vê somente como um instrumento (para gerar vendas, por exemplo), o primeiro vendedor "amigo" que aparecer vai tomar seu cliente. Para sempre. Seus funcionários vêem você como um líder, ou como um analista, que corta pessoal sem se preocupar com o "moral" das tropas. Alguém em quem não podem confiar?
Agora me deixe esclarecer um ponto. Isso não significa que você deva ser "amigo" de todos, ou um bajulador. Seja você mesmo. Sempre. Dá menos trabalho! Faça o que tem que ser feito. Mas, se você não é parte da solução na empresa, na família, no romance, no clube ou na sociedade, então você é parte do problema. E se este é seu caso, cuidado: problemas não são convidados para subir na empresa Problemas não são bem vindos no casamento.
Problemas não são eleitos. Problemas são e-v-i-t-a-d-o-s, mesmo que inconscientemente. Seja a solução, concentrando-se nas pessoas. O que elas realmente buscam? Do que precisam? O que querem?
Você deve buscar a competência técnica, claro. Mas não precisa ser perfeito como um robô, porque somente pessoas avançam. Robôs a gente constrói, ou desliga. E o único modo de pessoas avançarem com lastro duradouro é quando são apoiadas por outras pessoas. Você é apoiado por outras pessoas?
Em outras palavras , depois da sua competência técnica, seus relacionamentos são a fonte mais importante para o seu futuro, em todos os níveis. Seja na carreira, na família ou na sociedade. Por isso, lembre-se do que disse Michael Leboeuf : "Só porque você sabe dançar bem, não significa que vai ser convidado para o baile".
E o baile da vida é bem curto. Curto demais. Não espere a última música para entender isso
Tudo começa, e termina, nas pessoas.
Artigo de Michael Lebouf, PhD.
quarta-feira, março 14, 2007
Super Reservas tranqüilidade no futuro – um alerta geral
Lendo recentemente um artigo sobre a vida de Executivo de Renato Bernhoeft e que respeitosamente, publico aqui com os devidos créditos, tive a vontade de escrever sobre as Super Reservas há muito reportadas por William Blake poeta inglês que teve seus provérbios rotulados como os Provérbios do Inferno pela Igreja, talvez por esclarecer o povo em situações que não fossem de interesse da Igreja à época.
William Blake citou um dia: “Jamais saberás o que é suficiente, se não souberes o que é mais que suficiente”.
E assim foi que comecei a pensar sobre como podemos nos preparar para um futuro mais equilibrado num país incerto como o nosso, onde regras e contratos são quebrados a qualquer momento, por uma simples vontade política?
Acho que há muito que podemos fazer por nós mesmos, e aí chega a hora de refletirmos sobre o artigo do Renato Bernhoeft - Vida de Executivo -
“Vida de Executivo
Renato Bernhoeft
07/02/2007
Grande parte dos executivos brasileiros que recebem "benefícios" durante a carreira descuida-se de fazer reservas para quando os mesmos terminarem. Carro, viagens ao exterior, bons restaurantes, planos de assistência médica, acesso a salas VIP, freqüência a clubes, facilidades para resolver questões particulares e tantas outras "mordomias" oferecidas pelas empresas são incorporadas com facilidade pelos executivos. Esquecem apenas que tudo isso é transitório e tem um alto custo que é bancado pelas organizações que esperam um retorno com dedicação e produtividade no trabalho.
A descoberta, muitas vezes tardia, dessa situação só é percebida quando o executivo fica desempregado ou se aposenta. Vinte anos coordenando programas de "Pós-carreira - preparação do executivo para a aposentadoria" permitiram verificar que muitos executivos quando chegam a esta fase da vida não perdem apenas sua identidade organizacional, mas também todos os símbolos que representavam status na família e comunidade. E mais grave ainda, sem uma reserva patrimonial que lhe permita manter o padrão de vida.
Este fenômeno tem se tornado mais sério com o chamado "colarinho branco" -profissionais da classe média que perderam boa parte do seu poder aquisitivo nos últimos anos. Conduta diferente da que tem sido adotada pelo chamado "colarinho azul".
Muitos profissionais preocupam-se durante sua vida ativa em manter as aparências não possuindo nem mesmo casa própria. Pagam aluguel, freqüentam ambientes sofisticados e caros, eventualmente possuem casa na praia ou campo - com baixa liquidez - e mantém um círculo de amigos estritamente ligado ao mundo do trabalho ou empresa. Abominam qualquer participação associativa ou comunitária mantendo uma conduta individualista em relação ao mundo que os cerca.
Já o chamado "colarinho azul" é mais solidário, participa da comunidade e realiza outras atividades até como forma de aumentar a renda. Seja por necessidade ou fenômeno sociológico, ele cria comportamentos de ajuda mútua característicos de pessoas com vida mais simples. Portanto aqui vão algumas recomendações básicas para executivos que estão em fase de ascensão profissional ou iniciando sua carreira:
Planeje, de forma integrada, sua vida e carreira: Ao planejar seu futuro considere questões de ordem pessoal familiar, conjugal, financeira, trabalho, renda, reserva financeira, patrimônio, etc. O mundo, do trabalho não é tudo na vida. Cuidado para não manter um círculo de relações estritamente ligado à vida profissional.
Atividades paralelas: Caso você tenha uma forte dependência ou até dedique
muita importância à sua "identidade organizacional", ou seja, você se orgulha muito em dizer aos outros que é fulano de tal, da empresa tal, pense bem se não necessita criar alguma outra identidade como forma de reduzir sua vulnerabilidade pessoal e profissional. Que tal tornar-se professor, palestrante, consultor, líder comunitário, empreendedor de um pequeno negócio, etc? Quando lhe faltar o cartão de visita da empresa você terá outro para apresentar no seu círculo de relações?
Saúde física e financeira: Amplie a preocupação em "malhar" muito além do desejo de ficar saudável aos olhos dos outros. Preocupe-se também com a saúde de forma integral - interna e externamente - para sentir-se melhor com você mesmo e não apenas quando lhe dizem que "você está muito bem".
Crie reserva financeira de forma diversificada e que atenda sua perspectiva e prioridades de vida. Não se deixe levar apenas por orientações de curto prazo que visam ganhos imediatos. O estilo de vida que você pretende levar no futuro deve ser considerado para saber quanto de patrimônio, de reserva financeira e de fontes de renda você deverá ter no futuro.
Independência familiar: Muito cuidado em criar filhos dependentes cujo custo você poderá não ter condições de manter no futuro. Atualmente, o conforto da casa dos pais aliado ao desemprego está mantendo muitos jovens entre os 30 e 35 anos na confortável e perigosa situação de filhos sem assumir responsabilidades como cidadão ou até pela sua sobrevivência. Muitos executivos temem aposentar-se porque descuidaram do processo educacional dos seus filhos para a vida. Os prepararam para serem apenas filhos.
Interesse pela vida: Procure manter gosto e sentido pela vida. Preocupe-se com a sua individualidade e tudo aquilo que possa fazer parte da "sua comunidade". Cultive amigos, interesses e não imagine que a vida será só sucesso, facilidade ou alegria. Haverá momentos tristes, depressivos, de perdas. Cultive também a capacidade de enfrentar adversidades como forma decrescer. Enfim, estas pequenas e simples recomendações não esgotam o assunto. São apenas lembretes para reflexão e ação. Tudo o mais vai depender de você. ”
Assim, as Super Reservas encaixam-se perfeitamente neste alerta.
Por exemplo, no artigo quando o autor cita a importância das Atividades Paralelas, resgato uma das minhas primeiras lições aprendidas no convívio de muitos anos com a comunidade Nikkei no Brasil e também com executivos no Japão. No Japão não existe uma carteira de Identidade como conhecemos no Brasil, passaporte só tem quem realmente viaja ou viajou, não há título de eleitor, portanto, ao longo do tempo o cartão de visitas assumiu este papel de identificação do indivíduo extremamente ligado à imagem corporativa, causando problemas de auto-estima nos executivos em fase de aposentadoria que contribui até para que o índice de suicídio no Japão seja elevado.
Quanto à saúde Financeira, quanto mais nos anteciparmos para um planejamento financeiro que nos permitirá complementar o plano de aposentadoria do Governo com os riscos já citados aqui de mudanças de regras, tanto melhor. O planejamento financeiro passa por um processo criterioso, que vai desde a escolha de um consultor financeiro, credenciado e certificado, até a definição da renda futura que se pretende ter. Quantos de nossos amigos, já chegaram na fase de pindurar o terno e os colarinhos engomados, sem estarem preparados?
E como fica a atividade mental nesta fase? Também se aposenta, coloca os pijamas e espera a vida passar?
A super reserva de conhecimento para podermos passá-los para os mais jovens, talves seja a grande resposta para a vida equilibrada com atividades físicas, prazeirosas e também a atividade mental.
Manter a mente ocupada com coisas boas e que possam de alguma forma ajudar a comunidade ou as pessoas que nos cercam é o desejo que tenho para mim, meus familiares e todos aqueles me são caros.
Fica aqui minha reflexão. Eu já iniciei o caminho de preparação na busca das super reservas, e você que eventualmente está lendo meu blog?
Pense nisso!
William Blake citou um dia: “Jamais saberás o que é suficiente, se não souberes o que é mais que suficiente”.
E assim foi que comecei a pensar sobre como podemos nos preparar para um futuro mais equilibrado num país incerto como o nosso, onde regras e contratos são quebrados a qualquer momento, por uma simples vontade política?
Acho que há muito que podemos fazer por nós mesmos, e aí chega a hora de refletirmos sobre o artigo do Renato Bernhoeft - Vida de Executivo -
“Vida de Executivo
Renato Bernhoeft
07/02/2007
Grande parte dos executivos brasileiros que recebem "benefícios" durante a carreira descuida-se de fazer reservas para quando os mesmos terminarem. Carro, viagens ao exterior, bons restaurantes, planos de assistência médica, acesso a salas VIP, freqüência a clubes, facilidades para resolver questões particulares e tantas outras "mordomias" oferecidas pelas empresas são incorporadas com facilidade pelos executivos. Esquecem apenas que tudo isso é transitório e tem um alto custo que é bancado pelas organizações que esperam um retorno com dedicação e produtividade no trabalho.
A descoberta, muitas vezes tardia, dessa situação só é percebida quando o executivo fica desempregado ou se aposenta. Vinte anos coordenando programas de "Pós-carreira - preparação do executivo para a aposentadoria" permitiram verificar que muitos executivos quando chegam a esta fase da vida não perdem apenas sua identidade organizacional, mas também todos os símbolos que representavam status na família e comunidade. E mais grave ainda, sem uma reserva patrimonial que lhe permita manter o padrão de vida.
Este fenômeno tem se tornado mais sério com o chamado "colarinho branco" -profissionais da classe média que perderam boa parte do seu poder aquisitivo nos últimos anos. Conduta diferente da que tem sido adotada pelo chamado "colarinho azul".
Muitos profissionais preocupam-se durante sua vida ativa em manter as aparências não possuindo nem mesmo casa própria. Pagam aluguel, freqüentam ambientes sofisticados e caros, eventualmente possuem casa na praia ou campo - com baixa liquidez - e mantém um círculo de amigos estritamente ligado ao mundo do trabalho ou empresa. Abominam qualquer participação associativa ou comunitária mantendo uma conduta individualista em relação ao mundo que os cerca.
Já o chamado "colarinho azul" é mais solidário, participa da comunidade e realiza outras atividades até como forma de aumentar a renda. Seja por necessidade ou fenômeno sociológico, ele cria comportamentos de ajuda mútua característicos de pessoas com vida mais simples. Portanto aqui vão algumas recomendações básicas para executivos que estão em fase de ascensão profissional ou iniciando sua carreira:
Planeje, de forma integrada, sua vida e carreira: Ao planejar seu futuro considere questões de ordem pessoal familiar, conjugal, financeira, trabalho, renda, reserva financeira, patrimônio, etc. O mundo, do trabalho não é tudo na vida. Cuidado para não manter um círculo de relações estritamente ligado à vida profissional.
Atividades paralelas: Caso você tenha uma forte dependência ou até dedique
muita importância à sua "identidade organizacional", ou seja, você se orgulha muito em dizer aos outros que é fulano de tal, da empresa tal, pense bem se não necessita criar alguma outra identidade como forma de reduzir sua vulnerabilidade pessoal e profissional. Que tal tornar-se professor, palestrante, consultor, líder comunitário, empreendedor de um pequeno negócio, etc? Quando lhe faltar o cartão de visita da empresa você terá outro para apresentar no seu círculo de relações?
Saúde física e financeira: Amplie a preocupação em "malhar" muito além do desejo de ficar saudável aos olhos dos outros. Preocupe-se também com a saúde de forma integral - interna e externamente - para sentir-se melhor com você mesmo e não apenas quando lhe dizem que "você está muito bem".
Crie reserva financeira de forma diversificada e que atenda sua perspectiva e prioridades de vida. Não se deixe levar apenas por orientações de curto prazo que visam ganhos imediatos. O estilo de vida que você pretende levar no futuro deve ser considerado para saber quanto de patrimônio, de reserva financeira e de fontes de renda você deverá ter no futuro.
Independência familiar: Muito cuidado em criar filhos dependentes cujo custo você poderá não ter condições de manter no futuro. Atualmente, o conforto da casa dos pais aliado ao desemprego está mantendo muitos jovens entre os 30 e 35 anos na confortável e perigosa situação de filhos sem assumir responsabilidades como cidadão ou até pela sua sobrevivência. Muitos executivos temem aposentar-se porque descuidaram do processo educacional dos seus filhos para a vida. Os prepararam para serem apenas filhos.
Interesse pela vida: Procure manter gosto e sentido pela vida. Preocupe-se com a sua individualidade e tudo aquilo que possa fazer parte da "sua comunidade". Cultive amigos, interesses e não imagine que a vida será só sucesso, facilidade ou alegria. Haverá momentos tristes, depressivos, de perdas. Cultive também a capacidade de enfrentar adversidades como forma decrescer. Enfim, estas pequenas e simples recomendações não esgotam o assunto. São apenas lembretes para reflexão e ação. Tudo o mais vai depender de você. ”
Assim, as Super Reservas encaixam-se perfeitamente neste alerta.
Por exemplo, no artigo quando o autor cita a importância das Atividades Paralelas, resgato uma das minhas primeiras lições aprendidas no convívio de muitos anos com a comunidade Nikkei no Brasil e também com executivos no Japão. No Japão não existe uma carteira de Identidade como conhecemos no Brasil, passaporte só tem quem realmente viaja ou viajou, não há título de eleitor, portanto, ao longo do tempo o cartão de visitas assumiu este papel de identificação do indivíduo extremamente ligado à imagem corporativa, causando problemas de auto-estima nos executivos em fase de aposentadoria que contribui até para que o índice de suicídio no Japão seja elevado.
Quanto à saúde Financeira, quanto mais nos anteciparmos para um planejamento financeiro que nos permitirá complementar o plano de aposentadoria do Governo com os riscos já citados aqui de mudanças de regras, tanto melhor. O planejamento financeiro passa por um processo criterioso, que vai desde a escolha de um consultor financeiro, credenciado e certificado, até a definição da renda futura que se pretende ter. Quantos de nossos amigos, já chegaram na fase de pindurar o terno e os colarinhos engomados, sem estarem preparados?
E como fica a atividade mental nesta fase? Também se aposenta, coloca os pijamas e espera a vida passar?
A super reserva de conhecimento para podermos passá-los para os mais jovens, talves seja a grande resposta para a vida equilibrada com atividades físicas, prazeirosas e também a atividade mental.
Manter a mente ocupada com coisas boas e que possam de alguma forma ajudar a comunidade ou as pessoas que nos cercam é o desejo que tenho para mim, meus familiares e todos aqueles me são caros.
Fica aqui minha reflexão. Eu já iniciei o caminho de preparação na busca das super reservas, e você que eventualmente está lendo meu blog?
Pense nisso!
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